企业选型为ERP带来的反思

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成熟的企业在推进企业信息化的过程中已经学会如何选择合适的供应商，广泛接触供应商是最简单而又有实效的做法，现在的企业选择一套产品少者会接触五、六家ERP公司，多者甚至可以考察到三十多家。因为复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七、八个的都在宣称是erp系统，产品的描述有多是转抄于一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。

不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响ERP项目成功的重要因素，一来并没有大学设置了ERP实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证；二来没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平唯有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。

所以企业在选型过程中，将产品、公司、顾问、应用四个方面做为选型需要考虑的四个因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。可以这样来排列这四个选型因素：应用、产品、顾问、公司；首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果；其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用；进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手；最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。

由此可见，ERP公司关于"过时论"和"永生论"的争吵是无意义，重要的是把应用真正做好，做出榜样来，把顾问队伍整合好，避免发生谈判时用金字招牌，实施时用行业新手，名为实施实为演练的做法。

产品面的突破和提升

现在，对信息化的认识已经不仅仅停留在企业层面，国家的信息化目标也定位在"以信息化带动工业化"的地位上，十届人代中浙江省的人大代表省长则表示要抓百亿的信息化工程。许多人便认为ERP市场成熟了，但ERP的失败案例之多却给这种认识打上了"？"。

随着互联网的发展，信息软件产品日益丰富，SCM、CRM、PDM等等都围绕企业应用展开理论上和实践上的竞争，对ERP形成包围之势。形成这种局面的首因是ERP不等于企业信息化，ERP本身所提出的更是一种比较模糊的管理概念，没有理论上的模型或标准，当年ERP受企业追捧在不太成功的背景下，需要新的概念来刺激需求。

但是，我们不能认为ERP的末日到了，应该看到ERP也需要有与时俱进的持续性，才能为更多企业接受，ERP的外延已经非常之大，需要的是在ERP的功能设计上寻找突破，打破目前这种供求严重失衡的状态。

ERP供应商长期处于白热化的竞争之中，企业也未必是赢家，结果必然会出现"卖者难卖、买者难买"的局面。

针对OEM生产

中国生产企业的发展与改革开放政策的落实密不可分，正是在这样的政策指导下，中国成为世界级的生产加工中心，沿海一带所发展的企业大多有"三来一补"的经验，许多企业采用OEM方式为客户生产产品。

采用OEM方式合作的企业，一般来讲彼此的关系都会比较紧密，典型的OEM方式是由客户提供产品设计、生产技术，由生产方采购、完成生产，部分材料甚至可能是直接由客户提供的。因此，非常需要ERP系统能支持OEM方式的管理，与自有产品的生产不同，客户非常关心原材料的管理、关心生产过程中细致的控制与管理，随时都希望能掌握到计划进展状况和物料状况。客户在管理上的精细程度甚至超过企业自己的决策层。

已有许多ERP系统应用在进行OEM方式进行生产的企业中，但产品的设计并非来自于OEM企业原始需求，在资料跟踪方面都还有一些不足，比较典型的问题是区分客户订单项下的材料、成本、损耗统计等问题，以及实现按客户要求向第三方发送产品。

针对OEM生产企业的产品其实有许多个性的需求，珠江三角洲、长江三角洲一带的企业，对其有非常明显的需求。笔者接触到的许多产品在这方面都并不特别优秀，离客户的要求还有相当的距离。