ASP冰火两重天

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2005年以来，随着集团企业集中管理的加强，ASP又渐渐为集团企业所青睐，集团企业或以ASP为信息化命脉，或以ASP为信息系统补充。一时间，ASP集团企业应用之说压倒中小企业公共服务，ASP应用似乎转变方向了。

ASP真能在集团企业中迎来“第二个春天”吗？ASP的中小企业公共服务又真的倒下去了吗？在混沌的局面中，ASP究竟会沿着怎样的方向继续发展下去？为此，本报记者深入各集团企业、中小企业，为读者揭示ASP的应用真相。

2003年5月，宁波金宏针织有限公司成为宁波象山县爵溪镇ASP服务平台上的第一家企业。仅仅半年之后，金宏的老板张永林就放着政府免费提供的ASP平台不用，全部退回到全手工操作。

同样是2003年，代理铁狮东尼、佳宝等国际鞋业品牌的北京宝华裕隆贸易有限公司也成为北京市科委“ASP示范工程助飞企业E化项目”的平台用户。3年前，宝华裕隆有员工12人，2000万元销售额; 3年后，员工还是12人，销售额已达7500万元。

“ASP对于我们来说是最重要的武器，它就是我们企业信息化的全部。”近日，宝华裕隆总经理高楠在接受记者采访时说。

ASP（Application Service Provider，应用服务供应商）于1999年诞生在美国，2000年进入我国时，就定位于中小企业公共服务。6年来，ASP饱尝冷暖，有着冰火两重天的际遇: 在中小企业应用中，爱的爱死，恨的恨死。

中小企业篇: 一半是海水 一半是火焰

从ASP退回到全手工操作

金宏针织是一家年销售额为900万元的小企业，老板张永林虽然对信息化有着极大的热情，可是每年最多只能投资两万元。上ASP之前，金宏的信息化一片空白，连财务也是一撂撂厚厚的账本。2003年，宁波象山县爵溪镇建立起由国家863计划支持的ASP公共服务平台，能在平台上共享从销售管理、生产管理到财务管理的十个模块，实现企业全套信息化是张永林以前想也不敢想的事。ASP平台刚刚建立，金宏就成了第一家用户。

然而，平台运行不足两个月，张永林就发现了很多难以忍受的问题。首先是订单输入，金宏厂子规模不大，什么订单都接，大到几万件，小到几百件，甚至还接过一个尺码只有一件衣服的订单。由于订单种类繁多，要求订单输入时特别细化，可是系统只设置了几种成衣面料，大量的辅料都没有涉及。金宏点击订单设置中的“添加”，想设置其他特殊面料时，系统也不支持。

“订单是所有工序的开始，订单不能用，后面的还谈什么？”让张永林没有想到的是，大量数据的输入要耗费这么多的人力和物力，电脑账没跑起来，手工账也不能丢，工人每天重复着电脑和手工两种工作，怨声载道。模块不能满足业务需求，数据输入又这么麻烦，仅仅只在ASP平台上正式运行两个月后，张永林就不愿意再尝试了，全部退回到手工操作。金宏的第一次信息化之旅就这样结束了。后来，张永林听说，原先在平台上的十几家纺织企业也都没有继续使用ASP了。

在ASP中找到新生

与金宏不同的是，同为中小企业，分别于2003年和2006年使用ASP的宝华裕隆和北京京兴旺糖酒公司都尝过自建信息化的苦果，之后他们又都在“第三方服务”的ASP中找到了新生。

宝华裕隆成立于2002年，总经理高楠曾高薪聘请过计算机专业人士为宝华裕隆量身打造信息系统。结果，双方的沟通总有一些壁垒，IT人员说的业务人员不懂，只能是IT人员说什么业务人员就做什么。“有一次，一个IT人员向我申请两万元买一个刻录机，虽然不知道做什么用，我还是同意了，结果，我竟然撞见他每天拿着刻录机刻录电影。”经历过这一次事件后，高楠明白，这样下去，信息化只能是个没有结果的无底洞。

京兴旺是一家位于北京市大兴区的连锁零售企业，旗下有6家直营店、189家加盟店，多数分布在农村，年销售额约为7000万元。早在2002年，京兴旺就在下属的一家超市上了单机版软件，每天下午两点半，超市通过局域网向总部上传当日的销售情况。几万元买的软件，稍一改动就要一两万元，“最可气的是软件上还装了加密狗，每年到期都会提示我们继续交钱。之前上这套软件的时候我们不知道还有这个玩意，可是不继续交钱的话系统就不能用，只好忍着。”京兴旺信息部主任吴昊说。

企业规模小，自建系统无法预算IT投入，往往是补了一个洞，又出现更多的洞。宝华裕隆和京兴旺都在自建信息化上付出过代价，直到ASP以租赁和第三方服务角色出现，他们似乎才真正找到了信息化出路。

上线ASP时，用高楠的话说是“杀死了自己的孩子”，宝华裕隆推翻原来的所有系统，从分销到零售全部转移到ASP，甚至包括很多企业都忌讳的财务管理，高楠考虑得很清楚，要让企业彻底实现信息化，只能把全部赌注压在ASP上。

3年过去了，宝华裕隆没有再雇佣一个IT人员，ASP成了最重要的武器。不过，最让宝华裕隆脱胎换骨的不是上线ASP，而是由信息化带来的管理思想变革。高楠拿起一枚硬币说: “财务业务一体化是一枚硬币的两面，而不是以前我们所理解的两枚硬币，是资金流和物流完全整合到一起，是大家在为一件事做两个不同的工作。”

现在，宝华裕隆在哈尔滨分店卖出一双鞋子，售货员把条码一扫，仓库马上少了一双鞋的库存，销售多了一双鞋的销量，而财务则已经做完了成本核算。一件事情发生后，业务和财务同时做出反应。以前，业务部错了一张单子内部改改就可以蒙混过关; 而现在，任何一张单据的更改都随时反应到财务部门，牵一发而动全身。

财务业务一体化的实现彻底改变了高楠原有的管理公司理念，部门向后站，流程向前移，宝华裕隆成了一个“没有墙”的公司。

如果说财务业务一体化带来了宝华裕隆管理方式的变革，数据集中则让京兴旺感受到集权管理的重要性。以前，一件商品滞销在超市，只有店长在每月盘点时才能发现，而上线ASP分销管理后，总部每天都对3个店面进行盘点，能及时根据库存系统在3个店面之间进行调货。不仅如此，系统还能对每天的销售情况出具商品分析，根据新品分析和门店的日常销售量统计进行主动配货。以往，一个分店的库存比其他两个店加起来都多，总部却一无所知; 而现在，总部能“一眼看穿”，统一配货大大降低了京兴旺的库存，节省了配送成本。“现在是系统改造人，而不是人改造系统。”吴昊说，京兴旺就是要借ASP实现由以前的松散管理转变为集中管理，京兴旺很快也要在平台上实现财务业务一体化。

信息化革命是管理方式的变革，金宏在ASP的尝试中失败了，尽管产品不成熟负有很大责任，金宏也缺乏自我变革的勇气，跨出第一步时，金宏就因为两套账并行所带来的繁杂工作而退却。而经历过信息化自建痛苦的宝华裕隆和京兴旺都深知系统对于企业管理变革的重要性，他们坚持了下来。ASP在中小企业冰火两重天的际遇折射出企业用信息化进行管理变革的勇气。也许，成熟的ASP平台和产品还可以再寻觅，一旦缺乏自我否定和自我改变的决心，再完美的信息系统也无济于事。

集团企业篇: 一边是分支 一边是命脉

2004年，继中小企业应用遭遇瓶颈后，ASP似乎在集团企业中重新找到了用武之地，雅戈尔集团分销ASP系统、北京二商集团物流和分销ASP系统相继上线。然而，在集团企业变革的过程中，ASP却扮演着不同的角色: 有的企业以ASP为命脉，以此实现集团的集中控制; 有的企业则以ASP为补充，完成庞大信息系统中的一个功能。尽管ASP在集团应用中找到了“第二个春天”，ASP在不同企业集团的不同际遇也显示出ASP在集团应用中的隐忧。

以ASP为命脉

“ASP对于子企业来说，是解决信息化和非信息化的问题，而对于二商集团来说，则是关于集团管理的长远规划。” 二商集团科技信息部部长杨杰书是这样定位ASP对于二商的意义的。北京二商集团有限责任公司是一家拥有几十家子企业的国有企业，拥有王致和、六必居、天源和白玉等一批著名的食品老字号，集团经营20多个大类、万余种商品。

二商的信息化始于1989年，但一直都是子企业各自为政建立信息系统，系统也像集团的老字号一样“老”。到了2004年，只有白玉豆腐厂、王致和腐乳厂和月盛斋的erp系统基本形成，其他企业要么只上了部分功能模块，要么还处在手工操作。

各自为政的信息系统是由各自为政的企业管理所决定的，在这方面二商集团没少吃过苦果: 有时，人们竟能看到一个超市门口齐刷刷地停着好几辆二商集团的货运汽车，有送白玉豆腐的，有送宫颐府糕点的。这种配送体系对于集团资源是很大的浪费，“送咸菜的为什么送不了酱豆腐？”杨杰书一直想不通。无奈，多年的传统体制造成了这种老死不相往来的“诸侯制”，从而形成了一个个信息孤岛。

2003年，二商开始集团化整合，将旗下所有业务划分为四大主导产业: 食品制造、肉类屠宰加工、食品冷链物流、现代分销与专业市场。2004年底，集团成立科技信息部，并开始从集团一体化角度出发规划信息化，“从2004年开始，二商才真正走上了信息化道路，我每天琢磨的就是怎么用信息化实现整合。”杨杰书说。

二商下属众多国有老牌企业，每年的利润约为六七千万元，要一下子拿出几百万元在子企业上线ERP是件不可想像的事。这时，北京市科委“助飞1000”的ASP项目落入杨杰书的视野。

二商选择了“空白点”，在信息化比较迫切的子企业先上线ERP。2004年，二商为探索第三方物流而成立东方友谊公司，二商便将东方友谊作为ASP的第一个试点。东方友谊每天为华普超市在北京的30多家分店配送商品，系统上线后，华普超市能通过ASP系统实时查看货品的情况，了解每家分店的配送进度，用信息化武装的东方友谊很快显示出竞争优势。

东方友谊成功后，二商先后在集团6个企业上线ASP系统，4个主导产业全部涉及。项庄舞剑，意在沛公。通过ASP实现子企业的信息化尚在其次，二商的真正意图是在为集团整合打牢技术基础。上系统的时候，企业就被明确地告知，这是为以后整合用。“我们现在已经认准了ASP这个方向，二商的目标是在主要子企业中都上线ASP系统，一旦集团整合启动，信息系统能马上连接，整合物流配送和分销体系，让卖咸菜的也能卖豆腐。”杨杰书说。

ASP成为小配角

对于刚刚踏上整合之路的二商来说，ASP将会成为信息化命脉，用整齐划一的信息系统规范企业，用经济实用的手段实现集团统一。而对于雪莲羊绒来说，ASP的作用远没有如此重大。

北京雪莲羊绒股份有限公司是一家成立于1964年的老牌纺织企业，1994年就开始了信息化探索，先后进行了条形码物流体系、863/CIMS等大型信息化项目。1999年，雪莲羊绒上线ERP系统，经过近十年的艰难磨合，雪莲羊绒进行了流程重组，一衫一码条码管理，实现了生产过程到销售过程的精细管理，细到以每个品种为基本核算单位。

经过十多年的探索，投资近千万元，雪莲羊绒建立起一套从物料到生产、到销售的一整套信息化系统。2005年，雪莲羊绒为了实时了解销售终端的销售情况，上线ASP分销采集系统，“通过在北京市近20个销售点上线ASP，雪莲羊绒能清楚地知道每个店每天的销售利润，把市场掌握在自己手里。”雪莲羊绒信息中心经理徐静说。

在雪莲羊绒庞大的信息系统中，ASP扮演了一个小角色——实时掌握市场销售情况。徐静表示，分销是雪莲羊绒信息化的一个分支，选用ASP是为了不用开发就能上一套立竿见影的系统，摸清市场情况。在北京市科委的ASP项目中，艾旺计算机信息网络系统有限公司提供的ASP产品稳定性比较强，涵盖零售业的销售模式也比较全，通过接口方式嵌入雪莲现有分销系统，减少了软件开发周期。就这样，一向青睐自己开发的雪莲羊绒选择了ASP。

ASP对于雪莲羊绒的意义远远不如二商重要。徐静对于ASP还存在着诸多疑惑: 一是ASP价值不菲，一个点（算上无线上网费、软件租赁费等）每个月差不多近400元，20个点就是8000元，一年下来雪莲羊绒在ASP这一块就要花费近8万元; 二是第三方服务感受不明显，由于雪莲羊绒已有较强的自建信息管理系统，随着企业的发展，系统需要不断变化，添加新的功能，因此涉及到ASP系统的软件也要调整，有时就会遇到软件无法更改或者是另外收取服务费的问题。“ASP软件是买的还是租的？服务不多却还要这么高的租费，从长远来看我们究竟看上了ASP的哪些优势？”徐静说。

一边是把ASP当成命脉，坚持不已; 一边是把ASP当成分支，疑惑颇多。ASP的应用落差说明: 在信息建设成点状零星分布的集团企业，ASP是集团集中控制的利器; 而对于那些信息化已有相当规模的大企业，ASP只能成为点缀，这种应用还会因为租费与服务比例不相称而遭到质疑。也许，当企业信息化全部应用ASP时，第三方服务优势才会显现威力，可是又有多少集团企业愿意推翻多年的信息化成果而走上ASP的不悔路呢？

反思篇: ASP的归宿

从2000年跌跌撞撞到现在，ASP曾经一头扎进中小企业，却碰得头破血流; 在集团企业中似乎找到了新生，又无法拓展更广阔的生长空间。ASP的大起大落说明了这种应用方式的不成熟，业内人士指出: “ASP在中国尚处于启蒙阶段，还有太长的路要走。”那么，拨开混沌的现状，ASP的未来究竟在哪里？

“ASP源于中小企业，最终还是会在中小企业中找到发展空间。”对ASP关注多年的清华大学自动化系系统集成研究所教授柴跃如是说。

从ASP的发展曲线看来，ASP在中小企业虽然一片片地倒下，但是它并没有死，第三方租赁服务的理念已经开始扎根。在信息化理念比较成熟的大企业，ASP逐渐为人接受并采纳，开始在实践上应用。经历了大企业的应用，ASP会最终带着成熟的运作模式回归中小企业，因为那里有着ASP最为合适的生长土壤。

为什么ASP在看似红火的集团企业应用中突破不大呢？尽管集团企业已经具备了ERP变革的基础，却无法将第三方服务贯彻到底，最终会形成“我为别人服务”和“我为自己服务”两种变异。

二商对于数据中心放在公共平台上始终不太放心，杨杰书也计算，租用一个点会比较便宜，一旦上的点多了，租用的钱已经能为自己建立一个数据中心了。因此，二商有计划将数据中心拿回来，自建数据中心，软件服务仍然采用租赁模式。业内人士指出，这种自建数据中心的模式是ASP在集团企业应用中的一种变异，也是很多集团企业正在采用的方式。集团企业数据中心由租用变为自建，一旦数据中心发展壮大，集团企业便会以此自建ASP平台，向供应链上下游延伸，由“别人为我服务”变为“我为别人服务”，宝钢的信息中心就是由为宝钢提供服务变成了为钢铁行业提供解决方案的第三方服务中心。

而“我为自己服务”的模式则决定了ASP在这类企业中无法延伸生长空间。在信息化已有一定规模的大企业中，ASP只能扮演一个配角。徐静就明确表示，即使在相同行业，企业的信息化道路仍是两个样，雪莲羊绒探索了这么多年，绝对不可能推翻现有的系统而采用ASP。像雪莲羊绒这样，已经自己探索信息化多年的企业绝不在少数，船小好调头，中小企业可以推翻以前全部重来，大企业却做不到。

大企业的应用空间有限，中小企业就一定是ASP的归宿吗？距离中小企业的成功应用还有两道坎，一是接受ERP需具备企业管理变革的魄力和勇气; 二是肯定第三方服务的合作方式，从买软件变为买服务，并在长期的服务过程中获取管理软件的知识。

目前，更多的中小企业还处于接不接受ERP的艰难选择。“很多时候，并不是ASP的失败，而是ERP的失败。”锐步科技有限公司是一家ASP服务商，总经理李文功有着这样的感触。宝华裕隆认定了要用一整套ASP变革企业管理，但是很多中小企业的信息化仍停留在头痛医头、脚痛医脚的片面应用，要想在一种长期服务的应用模式中导入企业管理的先进思想，没有像宝华裕隆那样的勇气是很困难的。

然而，接受了ERP的变革思想，并不意味着企业就接受了ASP。事实上，李文功经常遇到这样的尴尬: 和客户沟通了很久，终于令客户茅塞顿开，意识到要用信息化治理企业管理的沉疴，结果客户却跑去买ERP产品，而不是选用ASP模式。企业的道理也很简单，购买的软件是我自己的，ASP的软件始终都是租来的。“ASP是通过外包的形式实现企业的ERP，ERP的导入是一个长期持续的过程，不是买断了软件就能实现的，管理思想是在不断的软件服务中体现出来的。”李文功说。京兴旺的吴昊就认准了ASP的第三方服务: “在系统改造人的阶段，我们只能通过长期的软件服务加深企业信息化意识，买不买软件不要紧，关键是要学会管理企业的方法。”

一道是一次性彻底变革企业的勇气，另一道是通过软件服务学习管理思想的意识，如果不能逾越横亘在面前的这两道坎，即使中小企业再具备ASP的生长土壤，ASP也不可能摆脱冰火两重天的煎熬。

评论:ASP联盟能走多远？

在锐步科技发展公司员工的眼里，总经理李文功是个“不可理喻”的人: 2003年，李文功放弃了公司研发了十年的服装行业ERP软件，放着积累的500家客户不管，非要转型做ASP服务。李文功坚持不做产品，只做服务，他看中了艾旺公司的ASP平台软件产品，在北京市科委“助飞1000”的ASP项目中，锐步在联盟中扮演实施服务商的角色。“卖软件最终会变成卖服务，通过固化的平台，服务商把软件的管理思想导入给客户。”李文功看准了这条路，100%转型做ASP服务，原来的老客户宝华裕隆则变成了锐步的第一个“科研病人”。

与锐步一样，艾旺北京公司总经理施永刚也非常清楚自己的角色: “艾旺以前也走过弯路，自己建平台，自己做产品，还要自己都服务，结果是自建自卖，缺乏公信力。现在艾旺专做ASP平台软件的提供商。”

与前几年大包大揽的盲目相比，现在以ASP联盟出现的厂商们显然要成熟很多。三年前，新华利邦公司和爵溪街道办合办ASP平台的时候，新华利邦就尝过又做软件开发又做平台服务的痛苦，结果是公司疲于奔命，用户还不买账。

在北京市科委倡导的ASP平台项目中，艾旺、锐步和美髯公科技发展有限公司有着明确的分工: 美髯公和北京市科委合作提供系统平台，政府的介入解决了平台的公信力，二商这样的集团企业也参与进来; 在美国已有成熟应用的艾旺提供ASP产品平台软件，采访中，客户对平台软件的稳定性多数持认可态度; 锐步则扮演服务商的角色，集销售和服务实施于一身。在这样一个集合了多方优势资源的ASP联盟中，大家各司其职，ASP平台开始由早期的“个人奋斗”转为“合力出击”。

然而，ASP联盟又能走多远？李文功面临的困境道出了其中的隐忧: 目前的联盟合作中，各方都是按照自己的业务收费，美髯公收取平台的租赁费，艾旺只管软件租赁费，锐步则收实施服务费，三方并没有利益的约束。很快，问题就出现了，由于三方只分担软件、平台、销售和服务的角色，前期的市场推广则没有人来做，也没有人愿意为此增加投入。市场推广不力，直接影响到锐步的销售和服务实施。

在销售和服务上，如果客户要求在软件上做小改动，艾旺不可能为某个特别需求而投入成本改变整个产品，大部分工作得由锐步来承担，这就导致锐步的服务成本直线上升。服务费不足以支撑锐步对软件改动的成本，只能把额外的收费转嫁到客户身上，这也是为什么雪莲羊绒会抱怨连一点点小小的修改都要收费。

割裂的利益对于联盟来说是个很危险的信号: 谁都不愿意为他人做嫁衣，各人自扫门前雪，却忽视了对于还处于启蒙阶段的ASP来说，最重要的是需要大家联合普及概念，让第三方的服务模式得到客户认可。只有当市场不断长大，才有更大的蛋糕可分。

什么样的方式能让联盟更为巩固？当务之急，需要改变现有的松散模式，以资本为纽带建立利益约束机制，ASP平台需要盟主。政府的参与能提高平台的公信力，最终还是需要ASP自己参与市场运作，在市场的磨练中探索出一套成熟的联合机制。“只有大家都愿意牺牲眼前的短期利益，才能换来市场成熟的长期利益。”李文功说。

当生态链的各个环节有明确的利益约束机制并都茁壮成长的时候，ASP才能迎来真正的春天。

链接:ASP发展动态

ASP的市场参与者主要有以下几类，一是独立的软件公司，其目的是获取收益，增强自身软件产品的市场占有率; 二是平台供应商，如Sun和微软等，其目的是确保自己的标准在市场中立足; 三是硬件供应商，如Sun、戴尔和惠普等，他们与ASP和主机托管商合作; 四是ISP等其他网络供应商，如AT&T、Qwest和Concentric，其目的是扩大自身网络的使用率。

就中国市场而言，运营商投身ASP是当前的一大亮点。如中国网通提供服务器托管等在线服务;中国电信推出“理想商务”服务平台，为企业用户提供包括域名申请、企业邮箱、企业即时通信、企业在线安全、CRM、OA等在内的多种服务。而且，运营商此举受到了广大平台供应商和硬件供应商的广泛关注，成为促进中国ASP发展的一股鲜活力量。 (CCW)