IT渠道与OA渠道的融合

近日，在记者与华北地区最大的打印机产品代理商康悦天虹进行交流时，该公司产品部总经理殷海鸣一直是侃侃而谈，但当讨论到目前较为普遍的IT与OA渠道融合的话题时，他的脸色就像最近北京7月多变的天气一样，立刻布满愁云。

“渠道融合的概念在行业内出现已经有些时日了，这确实也是一个未来的趋势，但说老实话，我们对这种融合的感觉不深。到底渠道融合应该发生在哪些层面上？怎样才是一个比较理想的融合状态？毕竟这种融合不是单纯的IT渠道卖卖复印机、传真机，OA渠道卖卖打印机就可以的。”殷海鸣觉得，渠道融合在一定层面上可能是厂商开拓市场的一个噱头，因为至少他很难将渠道融合清晰地勾勒出来，在这个概念上好像一直笼罩着一层迷雾。这一点从该公司目前的业务模式上就可看出，虽然也有一小部分OA业务，但其做生意的手法还是一个典型的IT渠道所为。

带着这个问题，记者又走访了多家渠道后发现，这并非是个别现象，无论是IT渠道还是OA渠道，大家对渠道融合的理解形形色色，深浅不一，并非像厂商所寄望的那样，两种渠道和平共融,优势互补,实现销售的最大化。那么，IT与OA渠道融合到底应该是个怎样的状态？目前，渠道在面对这种融合的趋势时，遇到了哪些困难？未来这种融合的结果又将会是怎样的呢？

引导的过程是一种融合

柯尼卡美能达和富士施乐可以说是倡导渠道融合最为积极的两家打印机生产商。由于进入中国市场相对较晚，市场占有率较一线厂商来说并不算高，但正所谓船小好调头，在尝试IT与OA渠道融合后，确实取得了一定的效果。因此，他们对融合的理解较为深刻。柯尼卡美能达。。。课长呼晓风认为：“渠道融合确实是一个比较抽象的概念。这种融合没有绝对，而是相对的。也就是说，谁都不可能说出最好的融合结果是怎样的，而始终会是在循序渐进的过程中寻找更好。所以，引导的过程才是一种融合，IT与OA渠道融合是需要引导的，有些渠道对此感觉不深，那是由于厂商做的引导不够。”

事实上，渠道的融合首先是在一个大的融合环境下产生的，是产品的融合和客户需求的融合共同作用导致了渠道需要通过融合去适应外部环境的改变。

在产品的融合上，多功能产品逐渐取代单功能产品是一个最好的体现。这一点对于价格较高的单功能复印机产品来说最为明显。尤其是单色复印机，有数据显示，2004年，单色复印机的年收入与2003年相比下跌2.5%，2005年，这个数字下跌的幅度更大，并且A3幅面复印机的出货量也大幅下降。而多功能一体机的年复合增长率已经超过了10%。

在这一点上，由一个OA厂商向打印机领域拓展较为成功的富士施乐公司对此感触较深。当记者问及为何06年富士施乐的复印机产品增长不大甚至有所下滑时，该公司打印机事业部总监崔军立刻解释道：“这是整个复印机市场在下滑，而并不能单指富士施乐。相反我们在打印机和一体机市场取得了不俗的成绩，这也是我们迎合产品融合这一市场特点的很好的表现。”

在客户需求上，近年来，随着企业信息自动化意识的提高，中小企业的迅速崛起，客户在采购习惯上也发生了融合。以往，尤其是大中型企业，客户在采购OA设备和打印设备时，都是分别由办公设备采购部门和IT部门分别采购的，而现在，这种环节往往由一个部门统一负责。这也在一定程度上改变了IT渠道与OA渠道原来格格不入的销售模式。

中国人与欧美人

但是，在迎接产品与客户需求的融合所引发的渠道融合大趋势下，IT渠道与OA渠道由于自身的特点，所做出的反应与适应能力又有所不同。

富士施乐崔军表示：“其实主要问题还是集中在价格和服务这两个问题上。由于IT渠道与OA渠道做生意的最终诉求不同，IT渠道注重的是产品的周转率，对品牌依赖度不高，服务重要倚仗厂商提供的第三方服务；而OA渠道强调的是自身的增值服务能力，其很大一部分收入是来源于后续提供的服务之上的，这就使得双方无法统一到一个步调上来。但在外部环境的变化下，IT渠道适应能力较强，在融合上的转变也较快，但OA渠道由于多年来在该领域形成了成熟的运作模式，改变起来也相对困难。”

柯尼卡美能达主要负责OA渠道的总代理福建科威在这方面的特点就比较鲜明，该公司一位负责人在接受记者采访时表示：“打印机这些价格较低的低端产品虽然我们也做，这主要是为了照顾客户需求。我们的强项就是在高增值服务的OA产品上，而且我们和下游渠道也有很强的客户资源，所以，量上的问题我们不是很关注。”

除此之外，OA渠道数量众多，而且不同的经销商有不同的产品价格，这就使得整个渠道的价格透明度很低，服务水平也参差不齐，并且厂商对其管理的难度很大。

为了引导OA渠道的融合过程，富士施乐崔军介绍道：“06年，我们再一次对渠道进行了整合，下游渠道和上游的大型代理的业务通通合并到一个销售团队中，并且避免向OA渠道的单纯压货体制，并结合出货、市场活动，来更积极地引导市场、引导客户、引导代理商。这是我们内部融合的一个很好的体现。可以看出，引导OA渠道是我们工作的重点，而IT渠道由于适应性较强，他们其实多数希望做一些增值空间较大的产品，但自身资源又有限，我们只需要为他们提供产品和服务上的支持即可。”

对于IT渠道与OA渠道的特点，国内最大的IT产品分销商神州数码感触也很深。作为HP、爱普生、佳能、富士施乐、柯尼卡美能达等多个品牌的代理商，该公司虽然是一家典型的IT渠道，但却一直有OA产品运作的经验。94年-01年，在佳能扁平化渠道之前，神州数码就一直代理该公司的OA产品，02年后，在当时的通用产品事业本部明确了快速扩张渠道的大方向下，该公司在打印机渠道便开始了向OA渠道的拓展。到目前为止，神州数码下游的OA渠道已经从最初的几十家增加到了200多家。

现任神州数码科技发展公司外设产品事业部产品经理的石毅多年负责OA渠道的开拓工作，他形象的形容道：“IT渠道与OA渠道就像中国人和欧美人，前者劳动力成本低，后者则很高。对于任何事物，尤其是门槛较低的，中国人的适应性要更强。因此，IT渠道确实更容易适应渠道融合这种变化。而OA渠道之所以在这方面一直不冷不热，主要几个原因。第一、OA渠道的人员大多年岁较大，接触新事物的能力不强；第二、市场压力不够大；第三、资本拥有量很高，不看重低利润的跑量产品。也就是说，OA渠道更喜欢竞争少的领域，而IT正相反，越多人炒越喜欢。”

据调查，有16%的的渠道不打算在渠道融合上花费经历，26%的渠道在尝试后效果并不理想，在这些被调查者中，有相当一部分是OA渠道。

融合要按步骤进行

面对这些问题，柯尼卡美能达呼晓风认为：“现在，整个大环境已经成熟，但要上两种渠道走向融合，一定要按步骤进行。首先，要看厂商自身的产品线是否具备OA与IT的双重特点，是否够长，而且还要看自身的渠道架构和渠道策略是否适合做出融合。比如说惠普，由于产品拉力极强，其渠道只能按照惠普规定的游戏规则做生意，渠道利润空间很小。这也是其为何多年来尝试进入OA渠道都没有取得很好效果的原因；第二步，按照两种渠道的特点将增值型产品和跑量产品分配给不同渠道，但并不意味着双方的产品线不能重合，但要各有侧重；第三步，在不同级别城市产生不同的融合。一级城市中，IT与OA渠道要有明显的产品和客户区分，厂商要引导渠道集中精力在自己的主营产品线上，而不是把眼睛盯在对方的碗里，在二级以下城市，这里以中小企业为主，渠道大可以发挥自己的特长去争夺客户，因为这些市场目前竞争还不激烈。总之，厂商要把握的是让渠道‘融合’而不是‘重合’。”

单一渠道逐渐显现

虽然融合这一现象大家都很描绘出未来的蓝图，但有一些趋势已经形成。富士施乐崔军告诉记者：“在未来，尤其是在二三级城市以下，融合的现象将十分明显。主要指的就是单一渠道势力的逐渐显现。比如说，云南莱尔是我们在云南的一家渠道，原来，该公司只是做我们的复印机产品，规模也不大，而现在，该公司又增加了打印机产品的业务，并且成为了云南最大的打印、复印产品渠道商。”

崔所指的意思就是，随着厂商更专注了解区域市场的动态，未来各区域将很有可能出现规模较大、实力较强的渠道商，这些渠道商既有可能发展自IT渠道，也有可能原来是OA渠道，公司内部将分别设有OA与IT业务部门。厂商除了引导渠道走向这种融合之外，还要解决IT渠道与OA渠道各自关心的价格和服务问题，比如说针对中低端产品制定统一的服务标准，而在高端产品线上强调特色服务，两种模式将共同服务于整个渠道体系。

总之，渠道融合现象还在继续，无论是厂商还是渠道都在试图找出这种现象的节奏，希望未来，它能够成为整个办公设备行业渠道中的的主旋律，而不是一些二线厂商赖以拓展市场的最强音。(spn)