PLM选型指南

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过去绝大多数企业选择新IT项目的结果是：花费大量时间、成本，但选型确定之后才发现无法满足预期的目标，而且项目实施后的ROI和TCO都出乎意料的糟糕。因此，许多公司陷入信息系统低效、员工抱怨的困境，更可怕的是企业始终还难以确认符合自身需求的最佳方案是什么。

因此，软件选型是IT项目成功的第一步。对PLM同样如此，企业一方面可以充分借鉴其他IT项目，如ERP、CRM、SCM等选型过程中的经验，另一方面仍要注意区分他们之间的不同。

目前的PLM市场，没有哪家供应商的产品可以满足企业的所有需求，而且这个市场仍处于发展阶段，几乎每种产品都能满足企业某些方面的需求，但并非全部。在这场企业和供应商之间的博弈中，选择完美的PLM解决方案几乎是又一个“第二十二条军规”（Catch 22，比喻令人左右为难或难以逾越的规定）。

选择合适的企业应用软件并不需要一套高深的科学理论。也正因为如此，便出现了供应商欺诈风险、顾问的偏见导致非理性选择、用户的迷茫、冗长的选择过程和不清晰的决策思路等实际操作中的问题。

然而，让企业来辨别这些特定产品的真实性能、优劣性是非常困难的，特别是在供应商的极力宣传和鼓吹其产品特点的情况下。可以想象企业在选择IT产品时，从众多产品宣传广告、幻灯片和手册中费力去了解其真实特性时的难堪景象。对PLM而言，由于缺乏了解，更加大了企业选型的难度。

以往IT项目选型的经验教训

许多企业都有过IT项目选型的经历，无论是ERP、SCM、CRM还是其他企业应用系统。其中大多数的经验在PLM选型中仍然适用，因为同这些项目类似，PLM也是以流程改进为导向加深了传统工程项目在企业中应用的深度，以及企业在价值链中的增值程度。此外，PLM具有跨部门、跨公司的特点，与以往工程项目仅涉及少数部门的情况相比，在影响广度和深度上均有较大差异。因此，需要引起CIO以及IT人员的充分重视，并制定合适的评估标准和流程来完成选型。

可运用与PLM选型的关键经验

在以往IT项目选型的经验中，以下几点是PLM选型需要特别注意的：

首先，成功的选型必须在明确企业的业务需求的前提下进行。事先定义好的业务需求可以进一步映射到对软件功能需求上，这将有助于企业时刻把握“需求”在选型中的作用。

其次，企业所处行业的特殊需求也必须包含在评估过程中。大多数PLM供应商对不同垂直行业会有所侧重，其产品也适合于解决特定行业出现的问题。因此企业在选型之前有必要了解这些行业性的特殊需求。

最后，选型过程应保持透明，并尽可能多的让各个部门参与决策。因为PLM本身涉及到企业的各个部门，因此需要他们的合作和积极参与，可以让各部门领导加入决策团队。

PLM选型一些不同的地方

首先，与其他IT项目相比，PLM选型也具有一定特殊性。以ERP为例，由于其大多数部分还是构建在其他功能性的IT系统之上，实际上是整合许多IT项目的一项新的企业应用软件，因此尽管ERP与其他解决方案有所区别，但仍有人认为ERP更像一种组合了多种系统的“概念”而非具体的软件产品。但对PLM来说，它包含了许多几乎没有任何联系的企业应用程序，而且不同供应商提供的产品功能也有较大差别。它涉及的应用程序包括产品组合管理（Product Portfolio Management），项目管理（Project Management）和其他传统的工程管理软件，如PDM、CAD等。因此，几乎很少有供应商能同时满足以上需求，特别是在PLM实施初期，往往是选择最佳的组件组合成PLM解决方案。换句话说，ERP选型通常时一次性选择一家供应商提供全部的整合方案，而PLM项目需要分解为多项选择过程进行。每一项选择都会有目标的选择适合特定领域或PLM实施阶段的工具。举例来说，分解后的选型过程可能需要去发现在PDM、产品组合管理、需求管理等工具中的最佳组合，直到最后找到一家供应商能满足所有这些需求。

其次，在供应商的几次合并之后，整个PLM市场仍在不断壮大。由于该市场相对较新，因而存在许多规模较小且富有创新能力的供应商，他们往往将产品功能视为自身发展的关键，而更加重视产品功能的完善。因此，企业可以多留意这样的小供应商，尽管对他们的评估可能是一项挑战，但正确的选择他们能给企业带来更多ROI和最具性价比的产品。

最后，与侧重业务流程处理的IT项目相比，PLM更强调产品的创新流程。这点差异意味着有些需求是很难客观表述的，因此需要从事这些工作的富有经验的人员参与，以他们的主观判断取代某些客观标准，特别是在设计领域的产品选型。

结束语

毫无疑问，仍有更多经验需要企业从实践中获得。当多借鉴以往项目的成功经验，特别是面对相对较新的PLM时，可以让企业充分前车之鉴，避免重蹈覆辙。

企业生存与否取很大程度上决于产品的适用性、时效性、质量和稳定性，因而制定产品生命周期管理战略是大势所趋。而实践证明，PLM是提高企业产品竞争力，实现产品设计等工程任务外包，以及提高产品定制化水平的一把“利器”。因此，将产品开发视为核心竞争力的企业，为保持行业的领先地位就应当实施PLM，而其他企业也需要使用PLM与竞争对手抗衡。

然而，从许多企业的PLM选型中发现，选型过程应当尽量透明化，因为实施PLM需要多个部门和业务合作伙伴的参与，所以需要他们共同起草产品需求说明书，并检验产品以下几方面的功能：

综合管理

产品架构和集成度，例如是否支持多种操作系统和数据库
与其他企业应用程序的集成能力。例如与ERP，SCM、CAD、内容管理、电子商务、办公自动化等
对不同技术标准的兼容性，以及支持的数据库访问方式，例如海量数据和文件数据访问；
文档管理和访问权限控制，例如支持对不同格式文档的存储，以及修改控制和记录，文档访问登入－登出功能，翻译、索引等功能。
信息结构，例如储存和管理复杂信息结构的能力，支持翻译，图形和文本模式下的修改，两种信息结构间的比较，以及对同一信息结构提供多种视图等功能。
工作流和事件管理
信息来源搜索
产品转移
产品开发。产品结构配置，保存开发过程中对产品的定义、概念，ECO流程自动化，以及支持多用户组协作等。
变革管理
需求管理
可视化，集成2D和3D的开发工具
项目管理，例如甘特图，进度管理或WBS（任务分解结构）
PLM评估

PLM评估涉及到IT部门、财务部、工程部、市场营销和运营部门。大多数企业会专门组建一个委员会来评估PLM系统对企业产品生命周期管理的作用。对PLM的需求则应当包括企业内外部两方面考虑，如新产品在外部市场的获利能力和企业内部的产品设计标准。

尽管PLM常常从工程数据管理开始，逐渐覆盖到企业中多个领域的业务流程。因此，企业在PLM选型时需要考虑PLM当前的需求和未来与其他IT系统，如ERP、CRM和SCM的集成。最重要的是PLM可以推进跨部门、跨组织间的协作，因此专注于某个部门的需求来选型是错误的。

此外，与其他主要负责业务处理和结构化数据的信息系统不同，PLM则需要同时处理产品生命周期内的结构化和非结构化数据。尽管许多ERP供应商也开始进入PLM市场，但企业需要防止这些供应商将原有产品重新包装后，摇身一变成为PLM解决方案。还需要注意的是PLM本质上属于协作性解决方案，因此许多供应商努力研发基于WEB的IT技术，以提高企业内外部的合作效率就是顺应这一趋势的。因此，对PLM而言，创新第一，集成第二，两者必须在选型中重点评估。

当评估PLM的适用性时，必须提前明确企业的需求。在满足需求为导向的PLM解决方案中，行业特性也扮演重要角色。一般规律是，PLM解决方案越注重产品的设计和制造环节，且产品的复杂程度越高，则考虑行业特性在选型过程中也越为重要。评估的最后阶段，需要从企业内部和垂直行业两方面考虑PLM的适用性，尽量选择在同行业中有丰富经验的供应商而不是遍地开花的那些。

优先分析已有系统

对计划实施PLM的企业来说，最为重要的是先分析自己已有的系统。然后考虑企业未来发展的需要是什么，以及如何与已有系统整合等问题。后者常常被企业所忽视，举例来说，将数据从老系统移植到新系统是非常费力、昂贵和耗时的，也是许多IT项目实施失败的原因之一。

考虑集成的基础架构

由于企业员工、客户和合作伙伴的需求都不相同，因而需要有效的工具将服务于不同领域的系统集成起来，例如库存管理、ERP、CRM、数据存储、老系统和其他应用程序。这项工作的要求近乎苛刻，但集成的信息门户将给企业更多利益回报。因此，在选型时需要在集成的PLM套件和购买单个PLM产品并与其他系统集成之间，比较成本、功能等指标，至于考虑可度量性、可靠性、易管理性和易用性等就更不用说了。

对于某些小企业，他们更倾向于让他们的ERP供应商来扩展产品功能，实现PLM和门户等，这样的方式在他们看来更加快捷，因为选择同一供应商在集成方面将减少许多障碍。然而，这些企业需要在专业PLM供应商和ERP供应商之间权衡，前者可以提供更加完善的功能，而后者易于实现系统集成。更重要的是，即使对同一供应商，系统集成在很多时候也是非常困难的，因此不应当作为选型唯一原则，而PLM是否符合自己的战略需要才是关键。(amt)