企业怎样识别ERP解决方案

不知从何时开始，Solution（解决方案）变得时尚起来，特别是伴随信息化的升温，解决方案成了核心和焦点，企业选型ERP的过程，几乎成为对解决方案的评判过程，这本无可厚非，但往往忽略了一个基本问题：究竟什么是“称职”的解决方案？

顾名思义，解决方案是为了解决企业的问题或达到某种目标、要求、规范而提供的Proposal（建议书），经企业认可的建议书也就成了解决方案。这样一来，如何识别解决方案成了企业选型的瓶颈问题。针对ERP项目而言，解决方案的范畴很广，按照先后顺序和要点分为流程优化的解决方案（包括流程改善、局部或整体重组、组织设计和岗位设计、绩效设计等）；erp系统的解决方案（整体或部分流程的管理信息化、如需求确认、系统的功能匹配等）；网络（包括远程）解决方案；硬件及系统配置解决方案等等，从目前的情况分析看来，后两类解决方案往往偏差不大，比较容易实施和控制风险。

企业往往与一些咨询公司和ERP系统供应商交流，介绍企业存在的问题、需要达到的目标、业务改进的需求等，甚至邀请咨询公司和软件供应商对企业进行调研，然后要求在一定的时间段里提供解决方案，对企业本身无错可言，但如何评价提交上来的解决方案就不容易了。以咨询公司为代表和以软件供应商为代表的解决方案很有“个性”，但提交的解决方案“普遍性”过于充分，对于很多方案一点不过分的可以形容为“八股文”，这样方案是有了，能否解决问题仍旧是问题。

“IT就是管理”似乎已经成为企业实施ERP项目的革命宣言，这也是咨询公司和软件供应商大力传播和推广的结果，导致哪个企业要实施ERP就有惊涛骇浪的感觉，但体现在解决方案中的内容就没有那么惊世骇俗了，普遍存在“功能描述”、“张冠李戴”以及“内容模版化”的嫌疑。何出此言呢？

解决方案的价值体现在咨询公司和软件供应商对企业业务的理解程度、对行业规范和流程的了解程度、对企业存在问题的分析能力、对解决问题办法的有效阐述、对解决问题进展的预测、对已经积累的经验和知识的合理借鉴、对特殊问题和新问题的探讨及对策分析、对推荐系统的在企业运用中匹配程度的准确描述等，失去这些基础，解决方案只有中看的外表而无中用的实质！

“功能描述型”的解决方案往往出自于软件供应商之手，也可以理解成万金油似的解决方案，在每个客户面前都是一个模样。我们知道，产品功能的描述是产品已经具备的（或不具备的），但对于一个特定的企业能够解决哪些问题和解决到什么程度一定是有所区别，对于不同行业的适用性和实用性也不同，所以产品的功能描述不能成为严格意义上的解决方案。我们进餐馆点菜，服务人员问“吃什么鱼”和“怎么做”。实际是按需加工的过程，北方人喜好红烧鱼；四川人喜好水煮鱼；上海人喜好清蒸鱼；无锡人喜好糖醋鱼等，同样的鱼，经过不同的工艺而成为不同口味（色、香、味、形）的菜肴，如果只说吃鱼而餐馆没有针对性，恐怕客人不仅失去胃口还有所纷争。这种没有针对性的解决方案，企业也无法判定其真实的价值，尽管将产品模块的功能描述得很详尽，如果企业不谨慎就认可了这种解决方案，之后会出现一连串的后遗症：

能力不匹配：企业对功能的理解和要求与功能的实际能力不符合，因为从字面意义上理解产品功能，似乎没有解决不了的问题；
实质不匹配：功能的描述与企业要解决的内容不是一回事，因为只有在实施的过程中，企业才能对系统的功能有细致和准确的体会；
程度不匹配：功能描述的内容所解决问题的程度达不到企业的要求。
如：财务报表提供各类财务数据分析的功能。这是再平凡不过的功能描述，而且针对日常的管理费用、部门、项目、会计期分析等也不会有问题，而有些企业核算很精细和规范，需要按照不同产品（线）进行损益分析，是否能够达到要求呢？达到要求的程度有什么不同呢？这就耐人寻味了。
一旦实施过程中出现这种本可避免的局面，企业要解决的管理问题不仅没有解决，各使用部门和环节也不能有效传递信息，ERP的成功也就不存在可能性了。

相比较而言，“张冠李戴”型解决方案就更加“艺术”了，这往往是咨询公司的手法，因为咨询公司在企业的管理方面和理解问题方面的功夫相对深厚，这种解决方案的问题在于咨询公司的专业水准是否在特定的客户需求上面得到了体现，就象厨师在任何时候都能表现他那手“绝活”让每个品尝者都叫好一样。企业往往对这种建议书有说不出的感觉：读第一遍感觉内容精彩，逻辑清晰，甚至对一些问题的见解“入木三分”，文采飞扬，特别是来自于知名咨询公司的解决方案绝对不亚于管理大师的作品；读第二遍感觉颇为“失落”，因为既然称之为建议书，但始终没找到特定的建议内容，即便里面的主角也是这个企业，但又发现怎么也不象自己，里面的主角整个儿就是一个“替身”。尽管对某些共性问题的分析确实到位，但每个企业的历史、现状和将来都不尽相同（或相似），对不同企业的解决方案一定是不同的，有可能局部问题的解决办法类似，但整体上也一定是象中医经过“望、闻、问、切”之后的处方。如果还读第三遍的话，就是在浪费企业家的时间了。

经验对于咨询公司致关重要，一来说明咨询公司在市场中有良好的被认知度，另一方面也表明咨询公司丰富的阅历，但经验的积累过程是为了解决问题，对企业的建议也就是经验的再运用过程，而非简单的转移，否则顾问仅仅成为知识“保管员”就没有更高的价值了。我们发现专业的顾问不仅关心企业的业务、管理现状，不仅关心企业表达的问题，而是在于对问题的分析，稍加留意，企业可以观察到专业的顾问往往说“我认为怎样”，而暂时还不专业的顾问常说“我曾经怎样或某某客户怎样”等，当然这只是一种表达形式，但也可以说明一些问题，这样的解决方案也会给企业带来一系列副作用。

貌似神不似：如果咨询顾问没有以特定的企业为原型来研究问题，而只是在行业上以相似企业为研究问题的基础而“依瓢画葫芦”，特别是管理咨询阶段容易产生解决方案的针对性不强而隐藏着片面性或局部性，在ERP系统建议中，往往与“最合适的解决方案”擦肩而过。

治标不治本：顾问如果将以往的经验参考作为解决问题的重要依据，一方面将特定的企业逐步引入到另外一种不真实的景象之中，一旦项目真正开始事实，结果将与企业的期望值不符合，引起实施过程中甲方乙方之间的意见分歧严重而耽误项目实施的进度和质量。

引起局部误导：同样的问题在不同的企业有不同的起因，比如存货管理不善，有的企业是由于计划制定不科学，有的是因为销售数据不准确和不及时，有的是因为库存管理本身混乱，有的是因为市场的快速变化而合理库存变的不合理（安全库存量已经不安全）等等，解决办法也会不同，“张冠李戴”的结果就是事与愿违！