上广电信息化的国企特色

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由于资产兼并、重组等诸多历史因素，上广电（SVA）共有200多个子公司， 而且大多数已经有了各自的信息系统，由此造成集团很难实现统一、集中的信息化管理。

上广电“先有儿子、后有老子”，造成很难从集团层面整体推进信息化。在这种情况下信息中心要有所作为，就得按照集团的管控方式，重新走出一条信息化的新路。

企业的发展，往往受到历史遗留因素的限制; 企业信息化建设同样如此。上海广电（集团）有限公司（SVA，以下简称“上广电”）就是这方面的典型。

在上广电，企业发展的路径上留下了深深的兼并与重组的烙印。这种先有子公司、后有母公司的现象在上海国有大型企业里堪称典型，被戏称为“先有儿子、后有老子”。正是这种特殊的企业组织模式，使得在上广电集团在开展信息化建设方面困难重重、阻力不少。

魏革新身为上广电信息中心负责人，必须在这条信息化道路上小心地摸索前行，才能趟出一条新路来。

历史因素的困扰

上广电是个庞大的家族，集团旗下共计有200余家子、孙公司，2006年上海工业企业百强中有10家是隶属于上广电集团的。公司结构从上而下达到了5级之多，员工近3万人。这些简单的数字背后，是复杂的企业管理和信息沟通难题。

上海广电集团成立于1995年，1997年进行资产重组。多年来，上广电集团紧紧抓住资产重组机遇，结合深化国企改革、提高外资利用水平、加快产业结构调整，到目前为止，上广电已经涉及到包含光电显示器件（如液晶面板等）、信息产品制造、宽带增值服务等多个领域。1997年，重组后的上广电旗下拥有了很多本身规模庞大和产、供、销完整的子公司，使集团对子公司的管控模式选择上存在较大的局限，并最终选择了战略管控模式。

在企业信息化方面，各企业信息系统（包括erp系统）各自独立，既不相同、又不相通，各种数据规范林立。“集团内部各个子公司的信息系统，涵盖了IT行业常见的国内外各种ERP系统、也包括各种定制开发的系统，而且这些系统与其企业的管理已经形成一体，导致集团信息化第一个问题就是如何处理好这些既有历史问题，是否需要整合，如何整合。”提起上广电集团信息化起步之初的环境，魏革新显得很无奈。

每个子公司各自为政的格局让上广电在集团层面上的信息化进展缓慢。2001年，上广电曾经准备在全集团上马一套国外某ERP系统，原定的计划是将通过资源整合，将各企业的业务都统一到这套新的系统之下，实现集团的管控目标，但问题在于“集团旗下业务太多，各个子公司自成体系，推动这套全集团的系统，阻力太大。”最终的结果是，这套耗资数百万元的ERP系统无疾而终。

“由于管理结构的复杂性，集团在管理控制的程度上难以把握: 若管得太深，怕影响子公司的日常运作; 管得太浅，又怕失控。这是上广电的现状，估计也是国内大多数大型国有企业集团的现状，集团的信息化整合也绕不开这个现状。”魏革新说到。

集团信息化: 上下通达

“集团的各个部门、各级管理机构都直接或间接向子公司要数据，每个部门、各级管理机构都有一个各自的统计、分析口径，导致管理层所需的数据重复严重、结果不统一; 各子公司往往需要向多个上级公司汇报数据，导致数据采集过程耗费大量的人力成本，子公司的员工也是不胜其烦。”魏革新介绍到:“集团与子公司的数据交流，非常需要一个便捷统一、集中共享的平台。”

耗资几百万元的集中ERP失败之后，集团信息中心开始思考: 重组后的上广电必须按照集团新的管控模式，重新走出一条信息化的道路。信息化的路径如何选择才能避开历史因素的掣肘，又要能满足集团管理的实际需求？这些问题考验着上广电信息中心的工作思路。

“集团等管理机构需要关注哪些信息？需要借助什么样的信息化手段？与具体的经营性企业不太一样。管理机构主要关注是企业运作中的阶段性结果，而不是那些过程量，不是每一笔业务的处理过程。”魏革新如是说。因此，主要用于资源计划和流程管理的ERP系统并不是集团等管理机构最需要的信息化工具。同样，子公司需要汇报的数据，要有统一的规范和标准，要有统一、完整的数据基础，要有统一的口径。“不能因为有同的管理要求，就今天上报这种类型的报表，明天上报那种类型的报表。”

作为集团信息中心的负责人，魏革新还必须考虑到实施信息化的推进途径，即先做什么，后做什么，既避开历史的不利因素，又解决当前的信息化需求。

因此，一个新的规划，一套集团管理层适用的集团数据中心系统（又称商业智能，BI）成为集团信息中心新的工作目标。“对于上报的各类数据及历史沉淀数据，领导可以通过BI的功能进行灵活分析。” 魏革新认为，“BI系统解决的是预算控制与分析决策等问题，而不是具体的业务处理过程，能满足上广电今天的管理需求。同时，BI系统位于ERP等系统之上，各个子公司可以通过技术手段，与集团的BI系统进行数据交换，而不必推倒子公司的原有系统重新来。”

通过集团数据中心的建设，在各级管理层可以共享利用BI强大的报表功能和数据分析功能进行预算控制、业绩管理以及分析决策。而各级子公司则用这套系统作为数据上报的惟一途径，不必再面对集团多个职能部门、多级管理机构。

2005年5月，经过多方比较和调研之后，上广电正式采用MicroStrategy BI工具建立集团的数据中心。利用数据中心的采集模块，各子公司上报一套数据，并形成每月上报的月报制度。集团等各级管理机构、各管理部门等全部通过机集团数据中心共享、获取相应的数据，借助Microstrategy BI工具强大的分析处理功能，使相关管理层能够及时了解、分析子公司的经营异动的情况。此外，集团数据中心还与人力、审计制度相结合，协同发挥数据监察的作用、保证数据的完整性、准确性和及时性，完全达到集团战略管控的要求。

“信息系统的成功，不但是信息系统的建立，还有运作与执行的问题。”由于BI系统属于集团建设项目，各子公司要么手工填入相关数据，要么自行完成自有信息系统与BI系统的数据交换工作。因此，最初每月一报的要求并不能保证准时完成，各职能部门还是改变不了重复要求下属企业上报数据的习惯。为此，魏革新就这样的问题曾多次向上级主管领导汇报，并在集团一定层面通报批评，甚至提交集团总裁办公会等管理结构进行协调。“最终，各企业上报数据也及时了，以往各个职能部门重复向下面要数据的习惯也被改正过来，他们也从BI系统中拿到了所需数据，得到了很大的好处。”

BI项目还成功解决了上广电无法完全掌握子公司资产变动状况的难题，现在各公司在集团数据中心都有惟一的账号; 企业如有变动，数据中心也有相应的变化，各管理层对集团组织架构的掌握一目了然。

到2005年年末，第一期20余家子公司已进入集团BI系统中; 到今年10月份，第二期90多家企业进入该系统; 同时，相应统一的产品等信息规范、标准也都已形成。在这两期项目的基础上，信息中心的下一步工作思路是围绕集团数据中心建设横向拓展: 一方面将数据中心项目建立的信息标准、规范，进一步向全集团推广; 另一方面，通过数据中心形成对各企业业务管理的要求，推动企业信息化建设，推动企业业务管理的规范和提升。最终实现企业信息系统的逐步统一、集中，实现集团数据中心与各企业信息系统的顺利对接。

从小处开始信息化

在上广电推行BI项目也遭遇到了相当大的阻力，上广电信息中心的解决办法充满了国企特色，当然也达到了较好的效果。“数据如果不能按时上报，就在集团内部通报，人都有互相攀比的本性，最终大家都不想挨批评，都不愿落后，都加快了上报工作的进度”。不仅如此，为了推动此项工作，魏革新有时还跟某些子公司的负责人打招呼，“如果再有集团等管理机构的职能部门找你们要数据，你们可以一概不理。”针对国有企业集团的信息化，魏革新总结了以下几条经验。

首先，信息化要有规划，同时项目要从小处开始，从阶段性成果着手，有了阶段性成果，让人看到了效果，他们就会来支持和参与信息化。特别是经历了ERP系统的失败之后，信息化如何才能先做出点效果，然后再逐步推广，真正为企业管理带来效益，成了一门重要的学问。这也是为何在项目之前，魏革新就要求厂商为其制作Demo的原因所在。

其次，项目推广一定要有领导的支持，同时也要有一定的技巧。碰到任何困难，一定要想办法积极去解决，包括找领导支持、协调。如果一个问题没有解决，积累下来就是多个问题，多个问题就会影响信息化项目的效果; 一个项目效果不好，再推动其他信息化项目难度就更大了。

最后，信息中心要加强宣传工作积极推广信息化，要在各种场合宣传信息化的好处，包括企业的内刊和大会、小会的发言机会等等。 (ccw)