信息化让雅芳更美丽

IT战略转向

说起当时雅芳在经营战略上的变革，沙泰国记忆尤新，更带着一丝感慨！不难看出，这当中确实经历着很多困难。我正要询问，沙泰国站起身来，拿起放在办公室柜子上的一个镜框递给我说：“这是在1999年雅芳公司全球IT部门的一次大会上，我代表中国雅芳的IT部门领回来的‘Avon Global ITS Outstanding Award’（‘雅芳全球信息技术杰出贡献奖’），它肯定了我们IT部门在分水岭过程中的不懈努力。”

我拿过这个奖状，仔细地看了起来。“这个奖项是唯一的。”沙泰国又补充了一句，自豪之情溢于言表。

从1991年开始推行信息化建设以来，直到1998年，中国雅芳的信息化建设基本上都是由美国总部来规划和管理，包括选择上什么系统、选择什么厂商、选择专家顾问来配合工作。并且，基本上厂商都是来自国外，咨询顾问也大多数是外国人。

1997年总公司要求中国公司也上一套系统，并且拿给中国公司一套已经在全球多个国家的雅芳公司成功实施的产品。可是，国情差异是不能忽略的。从总部拿过来的产品如果要在中国使用，基本都得改。一个本来可以不用花那么大力气的工作却变得事倍功半了。中国公司的一些IT员工有些不理解，为什么要几乎每天加班加点。这个项目艰难地推进着。终于，在遇到了1998年的大震撼之后，部分员工对公司失去了信心。“当时，有部分人才流失了。工作的进程也因此受到了不小的影响！”沙泰国有点惋惜地说道。但是，是困难也是转机，中国雅芳由于客观原因其实必须与总公司及其他国家公司有所区别。于是，在自主的主导思想下，工作顺利地按时完成了。

目前，雅芳全球总部的信息主管已变为只给予中国雅芳以总体目标上的指导，而具体规划和战略的实施都由中国雅芳的IT部门来完成。沙泰国先生给我展示了雅芳总部IT系统架构图，上面密密麻麻地画着各种系统及相互关系，基本上涵盖了所有我们通常说到的适用于企业的系统。“这些都是指导性的。”沙泰国告诉记者，“从今年雅芳全球IT部门大会上获得的指导精神是要bolder…… faster（更大胆更快速地发展）。”

品牌的背后 

说起服务，沙泰国认为这无疑是现代企业在市场竞争中的一个非常重要的砝码，也是支撑着企业品牌的重要支柱之一。1886年，“雅芳之父”大卫·麦可尼从一瓶随书附送的小香水中受到启发，“加州香芬公司”由此诞生 。出于对伟大诗人莎士比亚的仰慕，1939年，麦可尼以沙翁故乡一条名为“AVON”的河流重新为公司命名。在麦可尼先生于一个多世纪前写的企业原则中，有非常重要的一条，就是“以高度的热忱和诚意为每一位营业代表和顾客服务。”作为一个经营了116年的品牌的一份子，雅芳人要做的就是更精心地维护它。

我无意中注意到一张贴在中国雅芳公司前台的关于“2002行动表”的宣传画上，有这样一句话，“Achieve 10 point improvement in Perfect Order Rate”（将定单满意回复率提高10个百分点）。沙泰国先生对此的解释是：在销售环节中，每次接收到定单后，给予顾客的满意率要比上一年有10%的提高，也就是说要尽量降低由于缺货等原因而造成的不能满足顾客要求的机率。

而在这10%的背后，是一套“经销商管理系统”在支持着。这是一套针对销售终端的管理系统，它将中国雅芳总部以及遍布全国各地的74家分公司的系统连接在一起，并辐射到近7000家产品专卖店中。分公司和产品专卖店可以根据自己的存货情况，从网上下定单；相应地，总部也可以根据他们所掌握的总体情况，提醒分公司或产品专卖店是否应该在近期进某一类或几类产品，以防出现缺货情况。通过这样一个庞大的网络，总公司对于分公司及产品专卖店的运作及经营情况就能了如指掌。

由于化妆品产品的生命周期普遍比较短，这就要求化妆品公司应对市场变化的能力要更强。在雅芳，基本上每个月都会有一次不同主题的促销活动，每次促销活动都要求全国所有的产品专卖店同时进行，并且规定店面的摆设方法和装饰方法都要相同。要落实好这样频繁而又庞杂的任务的确有点棘手，可“经销商管理系统”应对起来却得心应手。通过它建立起来的网络，就能在1~2天的时间内把各种促销活动的具体要求以及具体的图示（如何摆放促销产品、如何张贴各种促销宣传画等）的信息顺利传送到全国的所有产品专卖店中。这样公司的管理层次就显得非常清晰，正实现了“2002行动表”上的另一个目标：“Streamline organization structure enterprise-wide”（调整全公司的管理架构）。

“知道这个网络还能派上什么用场吗？它还能作为我们内部培训的平台，培训分公司人员及各产品专卖店的店长，提升他们的管理水平，使其与总部的步调一致。这种利用网络的培训方法还非常地省钱。”沙泰国得意地说。

在不断完善公司内部管理系统的同时，雅芳的IT部门还不断研制新的服务软件来实现服务的个性化。在雅芳公司的产品专卖店中都装备了集高新软硬件于一体的E-Makeup DIY（雅芳彩妆虚拟沙龙）和 SIS（肌肤检测管理系统）。这两套系统不但能利用先进的数码技术和电脑的人工智能为每一个顾客量身设计不同风格的、适合多种不同场合的彩妆，让顾客立即看到虚拟的彩妆效果，还能通过肌肤检测为顾客提供产品使用前后的肤质说明、肤质比较和产品选用建议，并提供一套合适的护肤方案。
 
紧密业务部门  

IT部门是不能独立的。沙泰国认为，IT部门的任何发展都必须与其他业务部门紧密合作。如果说有一个供需关系的话，业务部门是提需求的，IT部门是提供供给的。有了需求，供给才会有方向。正是因为一直以来，中国雅芳的业务部门与IT部门有很好地沟通，因此在实施一些IT项目时很少有原则上的矛盾。

“我们有很多工作都是基于其他业务部门的需要而主动进行的，同时也得到了其他业务部门的大力支持，沟通最重要。”沙泰国说道，“例如，最近我们在原来的经销商管理系统中加配上区域物流系统，就是考虑到我们的终端经销商的需求而设计运行的。我们了解到，一些地方，例如新疆，地域比较广阔，交通却不发达，那里的100多家销售商每次从分公司那里取货都非常麻烦。于是，我们觉得如果能为销售商解决好这样的问题，就能让他们更好地把精力放在销售工作和对最终用户的服务中，从而把雅芳的服务水平提升到更高的层次上。经过紧张的部署和反复地调试，我们目前已与一家第三方物流公司合作，于2002年3月在广州率先实现了物流配送工作。预计在5月份能将范围扩大到北京，7月份到达上海。相信在不久的将来，这种物流配送服务将辐射到雅芳的每个分公司和全国的每一家产品专卖店。”

这样不就给中国雅芳增加了经营成本吗？“确实，从表面上雅芳公司的经营成本确实提高了，可是这成本却比雅芳从中得到的利益要小得多。试想，对于一个经销商来说，你所代理的产品的公司能为你把产品送到手中，那么他在认可你的产品同时，不是更加信任公司的实力、在无形中增加了对公司的忠诚度吗？当然，这恐怕很难用具体的数字来表现。这是雅芳公司品牌核心竞争力的一种经营方式，我们IT部门所要做的就是努力通过技术革新来让公司的每一项策略都能更加顺利地实现。”

沙泰国还介绍说，要想使每一个IT项目都能顺利地不断进行下去，关键在于事先制定出详细的ROI（成本与利润比）报告。当IT投资确实达到了预期效果时，IT部门才能挺直腰杆地去进行之后的项目。雅芳对IT投资项目有一套标准的ROI投资模式，在这个模式中IT投资分析由战略配置、投资回报的效用和以复杂度、可行性的风险组合而成。在每个部分下又细分成许多小的分析项目，再结合给定的权度作评分。评估出来的总分越高越容易获得允许推行，所以雅芳在推动IT项目同时都必须经过和员工仔细沟通研究，结合公司业务目标、市场技术趋势、内部人才成熟度和奉贤冲击等因素后提出最适合雅芳的解决方案。

沟通的价值

中国雅芳的信息化建设正有条不紊地进行着，似乎，在沙泰国面前并没有那些我们经常所说的来自各方面的阻力。但我却总想找到其中的原因，而沙泰国的一句“沟通无限”让我略有所悟。

其实，虽然一直以来沙泰国领导下的IT部门与业务部门紧密合作，但还是出现过麻烦，那就是在上ERP的时候。1998年，中国雅芳投资4300万美元在从化太平工业区兴建了一个生产基地，年生产能力达到了1.2亿件。中国雅芳ERP的实施是根据雅芳纽约总部选定的套装软件以及指定的技术支持顾问公司来制定，所以纽约总部资助了软件和顾问费用的支出。而在时间花费上，由于在建置QAD erp系统时就决定用标准流程避免二次开发，所以这方面的时间并不多，基本模块、库存、MRP、采购、制造与财务等三个月就完成了。真正耗费时间的是整个供应链流程的设计与各系统间拘束接口的设计。因为这套ERP系统是作为整个物流供应链的一个环节，整个供应链的运作从物料的采购、生产、配送到分公司的终端销售都牵涉到多个系统之间的数据整合和交换。而这项工作必须在彻底了解公司运作流程以及系统间数据交换格式的基础上才能完成。因此，ERP花了相当多的时间在流程设计与优化，及系统间接口的设计上。整个供应链首尾串联花了一年的时间。

同时，由于在市场上无法找到一家顾问公司能真正了解雅芳所使用的和将使用的所有系统，所以雅芳是和多个系统顾问公司同时进行工作的。因此沟通跨度大，协调难度大，甚至有许多重复性的劳动产生，这些重复性对员工造成一定程度的困扰。

另外不可避免的是，上ERP前后员工操作上的改造。这也意味着员工原有的一些运作方式必须改变。最初，员工总是希望改回原来所熟悉的手工作业。因此，上层领导与员工相互之间的沟通工作一直在进行着。在这期间如果员工有其他想法，雅芳再将对系统进行修改。结果在系统上线后许多原手工作业的必须条件已经不再需要，而系统使用的效益也是立杆见影。如今员工已经熟悉系统并能够对作业流程提出持续的改进计划。目前ERP运作顺利，为公司的运营提供了强有力的支持，公司每一次的业务计划改动都可以运用内部员工的知识与经验独立完成任务。

中国雅芳的供应链系统之间数据整合的实施心得后来给雅芳其他市场起了很大的借鉴作用，甚至美国雅芳都向中国调用人才支援。随着雅芳对供应链系统认识的逐渐增加，系统的优化和作业流程也一直随着业务的增长在持续进行，而内部积累的知识在以工厂为实施对象的业务流程重整（BPR）的工作上有了一定的成效，去年一年在原材料采购、库存成本和成品运费上就节省了约1000万的费用。

IT部门扩张

2002年对于沙泰国来说依然是非常忙碌的一年。他要不断地完善和扩展那些已经部分实施的项目，如“经销商管理系统”；同时，还要不断思考着如何有效地利用目前存在于各个系统里的大量数据，因为今年销售预测部门也并入了IT部门。沙泰国必须用崭新的“IT”手段来整合它，使它能焕发出“科学”的生命，而不只是“经验主义”。

还有很重要的一项工作是由雅芳公司的区域划分的调整带来的。中国大陆、南韩、日本、香港地区、台湾地区组成了大中华区。沙泰国要负责帮助在这些国家或地区构建IT系统。

全球雅芳的董事会主席兼首席行政长官钟彬娴曾这样说，“没有人会认为我们能做到，这更激发着我们努力做好，以证明他们的判断是错误的。”中国雅芳经历了经营模式的转型之后，比以往更执著地完成着“让女人更美丽”的事业。而沙泰国要做的就是“让IT使雅芳更美丽”。

采访手记

在完成对雅芳的采访后，感触最深的是其对于销售环节上的IT武装，这恐怕是大多数公司更看重"开源"的缘故。在化妆品行业中，有很多全球性的大公司在中国信息化的投入都从物流及供应链管理开始着手，将主要精力放在销售流通环节上。中国雅芳通过使用一套物流管理系统来使管理层次透明清晰，最重要的是能掌握到关键的一手材料，从而能准确地抓住市场脉搏。越来越多的公司正准备这样做。

另外，选择最具优势的地方进行生产并向全球供应也是全球性大公司经常采用的优化、整合供应链的手段之一。譬如说，雅芳的香粉类产品全部在中国生产，并向全球供货。因为大多数的香品原材料的产地都是中国，再加上人工成本等各种优势，使得全球性的企业可以将各类产品的供应点优化选择。