提升IT部门竞争力的五个手段

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迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。按照波特的“五力模型”，影响组织竞争力的有五大原因。因此，要提高IT部门的竞争力，我认为有以下五个手段。

手段一、减少维护工作 保持核心优势

在公司内部能提供相同服务的并没有其他部门，所以某种程度上来说好像在这点上IT 部门具有领先优势。但是如果我们往深一层去想，其实外部有很多厂商能提供相同的服务，所以我们要做的事情是，判断什么事情是公司的核心价值，这部分我们是要保留的，除此以外的其他工作只要厂商做比自己做便宜就外包。

在这样的判断基准下，明基电通公司目前把OA设备的维修外包了，留下来的是管理外包厂商的职能；把编程外包了，留下了系统分析的职能。

我每半年跟部门内同仁检讨工作的时候一定会问几个问题：你如何减少自己的维护性工作？你如何提升自己的工作价值？因为重复性的劳动对于我们这样的知识工作者来说是没有意义的，所以希望能最大地减少这些工作，多出来的时间能让大家思考如何产生更多价值的工作。

手段二、选择并主导供应商

这个能力应该更多体现在你选择的供应商的能力上。

根据多年的经验，不管软件或是硬件，最好都能够找具有国际化背景的供应商，因为他会不断的提出一些新的解决方案，你能够搭他们的顺风车，不断的提高；反之你如果就是这个供应商的最大客户，短期内好象在价格上很有利，长期来看可能你这个项目就没有什么成长空间了，或者是你必须投入很大的心力在这件事情上。

明基电通公司会要求长期合作的供应商定期到苏州来开一些新产品的专场介绍会，如果发现对公司有效益的项目可以进一步往下谈，这样对大家都有利，基本上能达到一个三赢的局面。

手段三、理性对待业务需求

这里的理解是内部用户的需求如何能够更好的满足。在本人十几年的IT 职业生涯中，发现用户有一些惯性：一是在提出需求的时候并不一定完全知道自己要的是什么，可能只知道一个很模糊的轮廓而已；另外一点就是，有些人很明确提出要做些什么，但是可能并不是最好的解决方案，因为他们对于系统的理解并不是那么全面，这种情况的产生其实是非常普遍的。

为了更好地理解用户需求并且提出更佳的解决方案，我要求部门同仁要问三个问题：问题一，为什么要做这件事情（有助于更好的理解用户需求以及隐含的商业逻辑）；问题二，为什么要这么做（了解用户的真实想法，有助于判断用户的做法是否是最适当的）；问题三，为什么不那样做（试着提出IT 观点的解决方案，锻炼自己的方案提供能力）。

其实这是很普遍的系统分析的基本工作，我们利用很简单的话术设计把这样的理念体现在每个人的工作当中，把被动的接受用户需求转化为帮助用户定义规格，从而提高自己的竞争力。                 

手段四、 培训提升IT人员能力

部门内部的人员应该要思考如何提高自己的价值。

要知道以公司这种庞大的组织来说，是不存在什么非你不可的职位的，所以我们鼓励每个人尽量成为自己负责领域的专家，同时安排各种培训来提高他们的项目技巧。一方面提高个人竞争力，同时也提高了部门以及公司的整体竞争力。

以项目管理的课程来说，我们除了 IT 部门的人参加以外，同时还邀请了很多其他部门的人员加入，以此来提高大家对项目管理的认知度，以便将来在公司内部推动各项项目管理工程。

手段五、 巧借外包力量

以IT部门来说，替代品大概就是目前流行的外包服务了。

对于这件事情，我的心态从刚踏入职场的排斥，到后来的接受到现在的乐观其成，其实是有很大转变的。刚毕业的时候，总认为自己什么都能做的出来，只要给我一点时间就好了，后来慢慢发现人力有时而穷，所以慢慢懂得自己不是万能的道理。后来当了管理阶层，发现在商业的世界里，有时候最欠缺的恰恰就是时间。如何快速的导入一个现有的解决方案，并且能让它很快的发挥效益对公司才是更重要的事情；而对于有些重复性的维护工作，这种没有技术含量的工作更是本来就应该外包出去的，我认为没有任何冲突。

所以我更看重在外包项目中IT人员能起什么作用，体现什么价值。在我们以往的经验当中，公司的IT人员体现的价值是我们更了解公司的商业模式以及商业流程，所以能够起到一个界面的作用，而要达到这种高度就必须要靠平常对公司自己负责领域的深入了解才能够做到。(techtarget)