固化组织知识

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固化组织知识

陈国林

1997年，英国石油公司的CEO约翰·布朗在公司内部推行了一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程等手段，来改善公司的业绩。1998年，该公司因此增加了将近7亿美元的收益。从那时起，这个被称为知识管理的项目一直是企业界最为热门的话题之一。

对如今的企业而言，最重要的资产是员工拥有的知识，因此，企业生产资料的所有权正在由企业转向个人。在这种情况下，为了持续发展，企业必须要建立组织知识。从某种意义上可以说，当今企业财富的多寡，要取决于其拥有的组织知识，即企业的学习能力。

开元电脑有限公司是一家软件开发公司，主要从事教育出版印刷领域的软件研发。它有100人的技术开发队伍。由于知识具有独特的承载形式，所以高科技企业的员工可能随时带着其拥有的知识离去。因此，开元公司的管理层决定推动学习型组织的建设，促进员工创造、分享与应用知识，建立属于企业的组织知识。笔者将以开元公司为例，阐述企业进行知识管理的相关策略。

组织的知识一般分为两种：隐性知识和显性知识。前者通常是主观知识，不易口语化或形式化，而是隐藏在人们脑中，透过人的行为、经验、习惯才能表现出来的知识；显性知识则具有语言性与结构性的特点，可以进行编译。显性知识只是组织知识的冰山一角，而以解决问题的有效方法、各类关系网络、个人及团队的专长、经验等为载体的隐性知识，才是企业真正的知识资产。

开元公司在实施知识管理之初，将企业的知识管理策略分解成4部分——原动力策略、创造力策略、学习工具策略、文件管理策略（见图1）。

原动力策略

隐藏在员工头脑中的知识是员工生产力最初的来源。原动力策略是让员工分享各自的经验和心得，使员工的素质得以提升。这有点类似古代的“师徒相承”，只是分享者在地位上是平等的。从组织学习的理论看，这种策略可使隐性知识与隐性知识形成互动。开元公司透过以下方法实现了原动力策略：

休息聊天 开元公司在内部设立了两个休息室，鼓励员工到休息室聊天。在聊天的过程中，员工就项目管理、软件开发等各类问题展开讨论。聊天室中非正式、宽松的氛围，使得员工能进行开放式的交流。

会议讨论 开元公司会定期举行项目会议、月总结会议，员工在会议上，可以就分歧和问题展开讨论，有针对性地关注某一特定问题，从而达到脑力激荡的效应。

电子信箱 开元公司鼓励员工通过内部邮件系统进行互动交流与讨论。

企业为员工间的交流创造各种渠道，以方便员工进行个体间或群体间的交流，是原动力策略的实施重点。但它也有自己的局限性——知识扩散的效率低下，且不能被企业固化为组织知识。

创造力策略

高科技企业创造力的提升来自知识应用。而隐性知识外化为显性知识的程度决定了知识能否被最大化地利用。因此，开元公司视创造力策略是把员工隐性知识显性化的关键。但知识的显性化过程会消耗员工的时间，对企业而言，它在实施可能会降低生产力。为此，开元采取了如下方法以降低风险：

工作日志 员工在每日工作后，需要在内部系统上填报每日工作进展报告以及工作心得。通过日积月累，形成项目管理的知识数据和员工书面化的工作经验数据。

编辑文档 开元安排专职人员从事制度、工程文档的编写和修订工作，从而将企业现行作业流程记录、整理为书面文件。每个企业都有很多惯例和不成文的做法，其中很多都是由多年团体经验（与个人经验不同）积累形成的，通过书面化编辑作业，将其固化下来，经验便可以成为不断发展的显性知识。

Q&A 开元在内部营运系统中开发了一个Q&A系统，作为员工寻求问题解答和知识共享的渠道。员工在这个系统中所登记的工作疑难问题，可以在全公司范围内得到帮助。这些问题与答案经过长期积累，最终将形成企业的技术开发和客户服务的支援数据库。

开课授业 开元还规定，每位员工都必须在1年内开设两次课程，将自己的专长设计成专门的课程进行公开授课。

采集问题 开元的品质管理部门会定期对员工做访谈，将工作流程中的问题纪录下来，作为工作流程优化的依据。

创造力策略能将员工经验、公司团队经验等各类隐性知识外显，这样就可以在企业内部高效率地分享隐性知识，并使之固化为组织知识。

学习工具策略

企业日积月累的显性知识只有被员工吸收成个人知识，才能给企业带来价值。所以，运用学习工具策略，使组织的显性知识转化为员工的隐性知识尤为重要。在转化过程中，员工的知识基础得以扩大，从而能解决更多的问题、承担更复杂的任务。学习工具策略涵盖的方法主要有：

公布规章 开元将开发流程、工作说明书等规章公布，让员工了解整体程序和个体作业方法，进而学习到项目管理知识和规范的开发方法。

深入讨论 员工通过讨论书面计划、报告、总结、规章，更深入地进行学习。

定期测验 开元会根据每个职位的关键技能测试范围，每季度定期测试员工。测验的压力，成为员工不断学习关键技能的动力。

教育培训 企业运用公开授课、内部的线上学习等专业培训方式教育员工，可以将更为专业和复杂的知识传授给员工。通过培训传授的知识，不应局限于企业内部已有的显性知识，还应包含企业未来需要、只存在于外部的显性知识。

文件管理策略

文件管理策略能将组织在学习过程中形成的各类知识，整理成为系统性的组织知识。文件管理工具与知识中心是常用的策略工具。

文件管理 为了管理好企业的文件，开元建立了“文件出入馆”（虚拟馆）制度，企业所有的书面文件都必须归入该馆。所入馆的文件须有指定的管理人员签字才能生效；而对文件的任何改动都必须记录在案，同样需经签字认可。这样，开元就可以很好地掌控企业的显性知识，并监控它们的变化，以防止出现混乱和知识退化。

知识中心 开元还建立了知识小组以实现知识中心的职能。知识中心的功能在于管理组织知识，并推动组织知识的分享。依靠知识的分享与应用，知识中心承担着不断扩展组织知识的职责。

开元公司通过以上策略建立了适合自己的知识结构体系，支持企业战略和营运目标的实现。此外，开元的员工也凭借企业独有的知识体系，更新其旧知识体系；他们再将应用中获得的新知识，转化为组织知识，扩张企业的知识基础。于是，组织知识在螺旋上升中更新。在这个组织知识的回旋过程中，企业获得了竞争力。

本文原载于 IT经理世界