包装你知道的一切

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包装你知道的一切

托马斯·斯图尔特（Thomas A. Stewart） 杨 柯 编译   

你可以将知识注入一些如烤面包炉之类的老式家用产品之中，也可以经过提炼使其升华为一些如最佳运作研究对象的高档新式产品──或者将其作为一种只有你才有的服务提供给别人。
    知识经济依赖三个支柱。我上次撰文提到过这些支柱：知识在交易中的作用日益增加，它日益成为我们买卖的东西、我们的原材料和我们的成品；知识资产的重要性随之提高，结果改变和增加了知识产品的价值；管理这些材料和资产的种种途径开始出现。最后一个支柱──知识管理，尤其是知识材料的管理──引起人们最为广泛的注意，这也许是因为它拥有一群富有魅力和生气勃勃的销售人员，他们在五年的时间里创造了一个数万亿资产的行业。知识管理──通过 Alta-Vista 搜索引擎在万维网上搜索一番，结果会令人吃惊地出现 26,586 个与这一名词相匹配的选项──涉及到每个大型咨询公司和数以百计的软件商店，而且，似乎所有的大公司都以这样或那样的途径开始使用这种技巧。
    正如人们通常认为的那样，知识管理是一种支持功能。这不是什么坏话。每家公司──不管它是高科技公司还是低技术公司，是新型公司还是老式公司──都能够从加强知识管理的过程中获益，恰如它能够从优越的金融管理中获益一样。知识战略不应该停留在知识管理上，它也不应该从这里开始。它的起点应该是一种销售知识的战略。
    知识可以单独销售（我这个深刻见解可以卖多少钱？）或者与其他的产品和服务混在一起出售，正如一名汽车修理工，当她打开你的汽车发动机罩仔细检查的时候，她的技能便这样售给了你。关于这种隐含的知识销售问题，可以谈的东西很多，但是，在知识单独销售──即把知识看作是一种单纯的产品──这个问题上，还有一些重要的东西需要了解。
    斯坦·戴维斯（Stan Davis）是一位顾问，同时也是《模糊：在相互联系的经济中的变化速度》（Blur: The Speed of Change in the Connected Economy）一书的两位作者之一。他合成了"批量定制"（mass customization）一词。他说，生产知识产品有两个基本办法。一种是首先具有某种知识，并考虑："我们怎样使其成为一种产品？"第二是回答这样一个问题："我们怎样在产品中增加知识的含量？"就第一种情况而言，知识经过提炼、包装，然后出售；如果你允许我用一个别扭的词，这就是"生产化的知识"。在第二种情况中，知识经过提炼──再一个更别扭的词──然后在"知识化的产品"中出售。
    经过提炼的知识随处可见。明显的例子是电脑、汽车、复印机──这些装置中充满了智能化的部件。东北大学工商管理学院教授迈克尔·扎克（Michael Zack）说："在许多情况下，我们把知识装进一个盒子之中，然后出售给你，你无需知道其中的原委便可从中受益。"
    关键的问题是"受益"。请看看这样的矛盾：（甲）知识储存和分配的费用急剧下降；（乙）在信息技术方面的开支继续增加，目前在美国国内生产总值中占有很大的比例，超过汽车工业所占的比例。甲乙相加便是结论：从抽水马桶到烤面包炉，人们几乎在对一切东西进行"知识化"。你可以利用移动电话，拨打智能化的自动售货机，然后就会得到一罐健怡可乐，其费用将记录在你的电话帐单上。要不了几个感恩节──记着我的话──装有微型芯片的智能化火鸡会在需要抹油的时候发出信号，并且在烤熟之后关闭烤炉。我确信，你还会定制一种信号──给因循守旧的人设计一种开饭的铃声；给残忍的家伙设计一种火鸡的叫声。
    问题在于：在一种产品中注入知识──能力、智能──的决定，必须符合任何特色产品应该达到的相同的常识性检验标准：消费者是否愿意为它增加的价值？
    林肯国民公司（Lincoln National Corp.）从事再保险业务的子公司、总部设在印第安纳州的林肯再保险公司（Lincoln Re）在考虑知识产品的增值问题上做出了非凡的成绩。该公司是医疗和人寿再保险业务方面规模最大、最受赞赏的公司之一，1997 年承保的新保险费达到 395 亿美元。林肯再保险公司战略计划部和知识管理部负责人阿瑟·德托雷（Athur W. Detore）说："如果说再保险纯粹是一种风险的转移，那它就是一种商品。因此我们努力提供一种知识含量超过竞争对手的解决办法。"这意味着（1）对消费者价值链上的每一点进行分析，此外（2）根据林肯再保险公司的专门技术满足消费者的需要──但是（3）还要确保附加在这种产品上的知识能够增加林肯再保险公司根据现值法计算的股东价值。如果增加知识含量却不能增加收入或利润，或者不能降低生产成本、资本费用或税收，它的目的就没有达到。德托雷说："如果我们只是雇用一帮提供专门技术的人才，我们只会使成本增加。"
    因此，德托雷寻求"知识经济"的途径──通过技术或联盟的手段减少专门技术的费用。例如，林肯再保险公司每年都会碰到几十例器官移植手术，于是它把需要专门技术的个案管理注入该公司出售给各个保健组织的再保险产品之中，而这些保健组织一年可能只会碰到一起器官移植手术，可能不知道怎样才能最好地处理这样的问题。这样一来价格因此可以提高。另外一种被称为"LineUp"的知识化产品使自我保险的客户能够计算自己承受的风险，其办法是：进入网络，根据客户的地点、劳动力人口统计数据和职业种类，对照林肯再保险公司精　出来的大量数据，从而确定他们的再保险需要。     
 联合后勤公司（Tie Logistics）是一家私营小公司，总部设在波士顿郊区，年销售额在 500 万至 1,000 万美元之间，它让人们看到另外一种知识产品──在这里，知识经过提炼、包装，然后出售。扎克教授说："这家公司实现了从管理货运到管理知识的飞跃。"80 年代末，现任该公司总裁的比尔·哈贝克（Bil Habaek）当时在海湾州际货运公司（Bay State Shippers）供职──随后该公司卖给了鲁滨逊公司（C.H. Rosbinson）；他在那里开发了一种称作"司令部"（Command）的信息系统。这一系统可以让最终用户跟踪北美地区铁路和联运情况──包括车皮和集装箱，提供许多方面的数据，诸如地点、运输时间、延误的原因、每一客户的货运量和维修记录。很酷的一点是，这种系统将在史密森氏学会（Smithsonian Institute）的信息时代展上永久展出。1992 年，哈贝克带着"司令部"建立了自己的公司──实际上，也就是以原来海湾州立货运公司的知识部分为基础另起炉灶。现在又产生了一种称作"REZ1"的姊妹产品，通过这种系统，货运公司可以预定康州铁路公司（Conrail）、诺福克─南部铁路公司（Norfolk-Southern）、太平洋联合铁路公司（Union Pacific）和一些较小的铁路、运输机构的铁路集装箱──总共占北美大陆铁路集装箱的大约 15%。哈贝克说："我们不是在传统意义上出售软件。"联合後勤公司也不是真正传统意义上的服务公司。相反，它从运输公司和客户那里收集、核对和组织信息，然后通过"司令部"和 REZ1 对其"加工"，进而提供一系列的服务：跟踪货物、预定集装箱和计费；同时提供一些工具，客户可以据此提高资产的利用率，比如预报车队的需要量，查明车皮和集装箱空置的时间持续多久；此外还进行一些研究，旨在研究行业的最佳运作方式，如对道路阻塞的分析，运输公司可以利用这些消除道路阻塞，货运公司可以据此避开道路阻塞。哈贝克说："我们还有两三种产品正在酝酿之中。"其中可能包括一些有关水上货运的知识产品。
    把知识看作一种产品，对你制定一项销售知识的战略大有帮助。你之所以需要一项战略，是因为几乎在所有的行业中，知识在增值部分中所占的比例越来越大。为什么只为酒瓶制定战略，却不为瓶中的酒制定战略？
    知识产品战略的一个首要方面是定义问题：第一步是弄清楚客户购买什么样的知识和能力。这些东西常常隐而不露。比如，一个律师出售的不仅仅是法律知识──谈判能力，与其他律师的关系，以及对其客户优先考虑的问题了如指掌，这些都是他的产品系列中的一部分。
    第二步是探索包装这种知识的种种途径。究竟该不该进行生产（甘冒可能被竞争对手剽窃的危险）？是注入一种新的产品，还是将其提炼成一种新的产品？是定制还是批量生产？再举上面的这个例子，法律知识可以通过几种途径出售：活生生的、按小时收费的律师；通过载有不追究责任的离婚个案 CD 光盘；或者通过许多其他方式。
    不同的知识会包装产生不同的经济效果，这可能意味着采取不同的战略。在赫尔辛基技术大学，安蒂·科伊武拉（Antti Koivula）率领一个项目小组，该小组从事团队建设方法的咨询活动，过去收取的咨询费是每小时 70 美元，现在他们把这种方法变成一种称为"Team Coach Plus"的软件产品──实际上就是一个装在盒子里的顾问──而且在开发这一软件上所花的每个小时可以挣得 4,000 多美元。
    总部设在孟菲斯的一家中等规模的化工公司巴克曼化工厂（Buckman Laboratories，1997 年的销售额为 3.7 亿美元）认真对待它作为一家知识公司的业务。大多数客户──巴克曼是造纸和皮革行业的主要供应商──需要专门为它们的产品系列和它们工厂的特有风格配置生产用的化学制品。因此，负责知识共享的董事长助理米丽丝·鲁米增（Melissie Rumizen）说："实际上，巴克曼公司出售的是化学，而不是化学制品。"该公司经常开出的是化学产品的帐单──即把知识的价格掩藏在化学产品的价格之中。但是，并不总是如此：举个例子，巴克曼公司根据一项服务合同为一家大型农业综合经营客户进行"原皮"鞣制加工──在这个例子中，对巴克曼公司来说，化学制品是唯一的成本。
    知识分配的渠道也要求进行战略性的思考。莲花计算机发展公司（Lotus Development Corp.）现在 20% 以上的收入不是来自销售软件，而是来自销售知识──结构和方法、服务（例如技术支持）、培训和咨询。据莲花研究所（Lotus Institute）所长克里斯·纽厄尔（Chris Newell）说，到 2001 年，这些项目将占整个收入的 40%。莲花公司直接销售一些知识──尤其是在该公司希望得到信息反馈从而帮助产品升级换代的研制的那些方面──但是该公司的培训知识绝大部分是通过 23 家"指定支持商"出售的，其中包括东芝公司（Toshiba）、数字设备公司（Digital Equipment Corp.）等，莲花公司每年从这些公司可以得到 15 亿多美元的收入。
    在知识产品战略中需要考虑的问题还有许许多多。不妨对照你对普通而有形的产品所知道的生产战略，据此制定生产与销售知识产品的战略。在即将出版的《知识力量》（Knowledge Power）这本书中，麻省理工学院"全部数据质量管理项目"的两位负责人之一理查德·王（Richard Wang）提出管理信息产品的四项原则：了解客户的信息需要；制定一个明确的生产工序；掌握信息产品的寿命周期；任命产品的管理人。这些原则适用于一切知识产品；使用这些原则可以帮助你给"信息时代"的业务树立一根牢固的支柱。