供应链管理提升流通企业竞争力

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　　流通企业是指利用分支机构或者渠道伙伴实现产成品销售的制造类或者商贸类企业。我们在此提及的流通企业包括零售商如沃尔玛、批发商如神州数码，品牌经营者如耐克，和自营渠道、产供销一体化的制造企业，如NOKIA。

在产品同质化、成本差异小的情况下，渠道优势成为竞争的重点，而这正是流通企业所要努力造就的核心竞争力。自从上个世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落，大型连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面对加入WTO以后的国际化竞争，如何才能尽快成为具备核心竞争力的流通企业？

世界零售业巨擘沃尔玛在2001年度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多，取得2002年“世界500强”排名第一的辉煌胜利。沃尔玛的胜利只是一个象征。它昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去。沃尔玛的胜利很简单，它是成本的胜利，是科技的胜利，是IT系统支持下的供应链管理的胜利。

成功者的经验告诉我们，大型企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中个别对手的单挑，而是要靠整个供应链，靠供应链与供应链的竞争。

　　高效供应链带来利益

美国供应链协会对供应链的概念解释是：囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。供应链管理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。

作为流通企业来讲，一个高效供应链系统能为其成员带来那些利益呢？

1．提高反应速度：新经济的竞争是速度的竞争，特别是对于处于商品流通各环节的企业，对市场反应速度是生存之本。高效的供应链系统使各企业及时得到需求信息，并快速作出反应，将满足需求的商品送到消费者手里。

2．节约交易成本：在最新信息技术的支持下，用IT系统和互联网整合的供应链将大大降低其内部各环节的交易成本，缩短交易时间。一方面采购人员可以从低价值的劳动中解脱出来，从事创造更高价值的工作，另一方面供应商能够方便地取得存货和采购信息。缺货的成本往往是最高的，高效的供应链管理将缺货成本降至最小值。

3．降低库存水平：供应链成员间的紧密协作，供应商能够随时掌握终端的销售信息和各环节的存货信息，组织生产，及时补货，降低企业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。

4．缩短生产周期：通过供应链紧密协作，各环节成员互相之间掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。

5．提高服务水平：企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点，提高客户满意度。

6．增加企业利润：通过组织边界的延伸和紧密的协作，增加了流通企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且降低了成本，自然获得丰厚的回报。

流通企业供应链管理的现状

在世界范围内，市场格局正发生着巨大的变化。科技的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅促进了新型商业业态的产生和发展，同时也改变了商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资本及技术密集型产业转化。这种趋势的表现是：一，高度发达的物流配送体系和计算机信息系统已经成为现代商品流通业产业能力的重要标志。二，在强大的物流配送技术和计算机信息技术的支持下，现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，科技的发展和运用成为流通企业决胜市场的关键因素。

沃尔玛从70年代起开始营建自己的计算机信息系统，截至90年代初，沃尔玛在电脑和卫星系统上已经投资7亿美元。此外，沃尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的集中配送系统，到90年代初，沃尔玛配送中心已达20个，总面积约160万M2，估计投资累计已逾10亿美元。

再来看看国内的情况

国内的制造型企业往往只考虑设计和生产过程本身，企业产、供、销系统没有形成链。各企业的活动基本上是离散的，各自为政、相互脱节，供应商、制造商、分销商和零售终端缺乏密切的联系和战略合作关系。

国内的流通企业无论是从管理思想、硬件、软件等各方面来看，都与一流企业的要求差距甚远，其中企业内部和跨企业的信息系统建设水平较低，采购和分销体系、物流配送体系的效率较低，经营理念和管理手段也落后于现代企业的发展要求。据相关统计，一万平米百货商店，在工业化国家有300人左右就可高效运营，而我国则需1000人左右。据悉，我国的仓库周转率仅为发达国家的30%左右，配送差错率几乎是发达国家的3倍。我国商业流通业要进一步发展，并参与国际竞争，迫切要求信息技术及其运用有大的提高和突破。

据IDC的调查表明，中国最大的50家IT分销商把准时交货、产品定价、维修服务质量、分销商技术培训及产品的赢利度看作5大最重要的需求。其中有三项，产品定价、准时交货和产品赢利度是分销商最不满意的。这三者实际上都与供应链运作效率低下有直接关系。


在供应链的分销环节，企业分销管理水平落后，信息流通不畅，成本高。一般来讲，制造业企业的分销体系包括总部、分支机构、批发商和零售终端，由于缺乏一个用于有效沟通的信息平台，使信息的流通不够顺畅，业务处理往往靠手工完成，因而处理效率低下。没有信息系统的支持，总部很难获得销售终端的数据，即使看到手工的销售报告，往往是滞后于市场的变化，并且主观性强，无法对决策起到强有力的支持作用。

国内流通企业遇到的问题还有上下游协作的障碍。供应链管理要求打破了原有的结构和边界，价值链上的各环节必须做到紧密协作，信息共享。而供应链里可能有几十甚至上百家的企业，公司之间的协作是一件非常困难的事情。在我国传统的商业模式中，供应商、制造商、经销商和零售商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构，他们往往把自己获得的信息和数据作为商业机密独享，没有实现最大的利用。

　　构建高效的供应链系统

有远见的流通企业已经开始重构他们的供应链系统。供应链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位。力争成为供应链的领导者的公司必须能够做到：了解消费者和市场，与供应链其他成员分享交流并运用这些信息，在组织内部和供应链内部建立和发展以市场为导向的机制，为供应链建立目标。以下我们从五个方面来看流通企业如何构建一个高效的供应链系统。

　　建立以市场为导向的经营理念

供应链管理最重要的驱动力还是客户的需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户的需求开始。首先要了解消费者的想法，了解消费者想买什么、怎样买、为什么买，然后根据这些信息去开发受欢迎的产品。如戴尔计算机公司完全以客户为中心来合理地管理整个供应链。因此，供应链中，产品并不一定要由制造商来开发，而可以是链上的任何环节。比如李宁公司是品牌经营者，承担了“李宁”品牌产品的设计，但其制造工作只有不到10%是由自己来完成。

建立基于供应链的协作商务

基于供应链的协同商务是企业供应链管理的核心。供应链中的四个关键环节：原材料供应商、生产厂家、分销商和零售商联结起来，供应链成员与上下游企业共同承担流通环节的风险、充分顾及合作伙伴的合理利润，对新产品的开发和生产计划以及分销进行严格的引导，互相参与对方的决策，各方共同努力，集中各环节的资源取得整体最优的回报。

为保障供应商的利益，沃尔玛规定采购员不得收受供应商的任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督。一旦成为沃尔玛的供应商，企业可以通过沃尔玛的系统充分地共享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们更精确地安排计划，提高了效率，降低了成本，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来的巨大竞争优势。

随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定流通企业成败的关键因素之一。供应商的评估和选择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为最热门的话题。削减供应商的数量，提高剩余供应商的效率，确定战略供应商并结成紧密的合作关系，通过这一变革节省下来的费用将由整个供应链分享。

近年来，在管理上出现了一种新的库存管理方法“供应商管理库存” ，就是供方在一个达成共识的目标框架下代替需方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的方法，供应商因此可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。“供应商管理库存”用来作为降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化的有效手段，供需双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等等。

协同商务模式先从战略供应商着手，只要提高主要供应商的效率，就可产生所期望的收益。资源允许的情况下，可延伸到较小的供应商。接下来要纳入协同商务的是从供应商到制造商，再到分销商和零售终端。

很显然，协同商务模式要求供应链各环节分享关键信息，整个供应链在跨企业的信息平台上运作。如果共享这些信息，供应链成员可以同时对市场变化作出反应，而不需要自下而上逐级反馈，为竞争赢得了宝贵的时间，也减少了库存积压的风险，同时满足最终用户的需求。

驱动协同商务系统的关键信息来源于零售终端POS系统采集的销售数据，然后结合历史数据、季节性变化、发展趋势、促销活动、以及其他可以应该纳入该系统考虑的因素，将这些数据同所有供应系统的预测结合起来，激发计划定单，指导生产和采购。

联想从1994年起开始建立完全的代理体制。为了建立一个稳定高效的营销网络，联想对代理实行承诺制，确保为代理提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品以及合理的价格体系和市场监督机制。为了让代理更放心地经销联想产品，联想公司还建立起双轨制的销售渠道和服务渠道，以提供良好的售后服务保障。在保障代理利益方面，联想通过加强自己的内部管理和运筹能力来降低成本，以提供一个极具竞争的价格，确保各位伙伴的利益不因竞争而降低。

　建立满足供应链的组织结构和业务流程

为了使供应链高效运转，首先要建立高效的业务流程和合理的组织结构。

业务流程重组包括在供应链范围内和在单个企业范围内。通过供应链范围内的业务流程重组，要沿着供应链转移职能，确定哪个公司最适合完成哪项任务，并明确改进工作的方法。目标是优化供应链，使产品能尽快推向市场。流程的调整使企业之间的协作关系更清晰明确，为实现真正的协同商务打下坚实的基础。另外，销售渠道的的主要发展趋势之一是渠道扁平化，涉及到单个流通企业内部和外部的流程调整。

为了适应新的业务流程，供应链范围内和企业范围内的组织结构都需要作出相应调整。一般来讲，改变跨越整个供应链的业务流程，不仅需要重组供应链，而且可能需要淡化各成员之间和各成员内部各部门之间的界限。

　　建立高效的物流体系

物流管理水平已成为了衡量一个流通企业的管理水平的关键标准。 物流包括从供应链源头到消费终端的每一生产阶段的采购、存储、运输和交付。物流管理的目的在于两点：成本和服务。

为了在流通企业内部建立高效的物流体系，常常把采购、物料管理、仓储、运输、存货管理和配送部门置于一个高层经理的管理下。这个职能组的主要构成是原材管理和实物分配管理。积极去发现和消除物流中最薄弱的环节。

在整个供应链范围内，物流管理需要由传统制造、批发、仓储、零售各点间的多层次且复杂体系演变成为由制造经由配送中心而至零售通路的简化作业方式，以最低的物流成本进行有效地物流配送。

沃尔玛建立了强大的配送中心，其通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系，它不仅运用了先进的技术，更保证了实现企业的效益。统计显示，在与竞争对手凯玛特的较量中，每1美元商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。

　　IT技术的运用

随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就会变得十分复杂，企业分销渠道的的宽度和深度在不断增加，然而作为制造者、品牌拥有者或供应商的企业总部，对产品的销售数据、市场分析以及资金回笼等情况却越来越难以掌控。信息技术成为监控所有环节的重要条件之一。

对于那些分支机构遍布全国的分销型企业而言，利用信息技术和互联网的发展，监控分公司、办事处、销售代表、代理商乃至门店、专柜已成为迫在眉睫的一项信息工程。

正是由于信息技术的发展，物流系统和供应链管理水平得到空前的发展。行业内应用的IT系统包括医药进销存企业资源计划系统、SCM供应链管理系统、商品运输追踪系统、WMS医药进销存软件系统、GPS卫星定位系统、DRP分销资源管理系统、CRM客户关系管理系统、BI商业智能系统等。这些IT系统全面支持流通企业高速、规模化地发展，赢得了竞争优势。

　供应链效率评估指标体系

流通企业如何来评估其供应链的效率呢？

绩效考核体系是评价供应链管理的标准。该体系的科学性和指标的准确性直接关系到供应链管理的成败。科学的评价指标需要具备典型性和可用性的特征，在供应链范围内具有一致性。供应链管理的目标是降低成本，提高效率和服务水平。供应链绩效评价指标必须考虑以上两点，恰当地反映供应链整体运行状况，及上下游企业之间的运营关系。供应链绩效评价指标应该包括时间、质量、成本、客户满意度等多方面。

供应链管理的指标包括供应链总体指标和单个企业的个体指标。显然这两类指标之间存在着冲突，所以只能通过企业之间的合作和协商来解决。流通企业需要考虑自身的内部条件和外部环境，参照行业内的最优秀的运作，与上下游的渠道等合作伙伴一起，确定合理的供应链绩效考核指标。

一些典型的供应链评估指标如下：

结语

近二十年来，由于生产效率提高，生产成本降低，企业花在商品流通环节的成本所占全部成本比率已经大大增长。在食品、药品、日化、服装鞋业等与大众生活息息相关的行业，商品流通环节的成本已经排在首位。在这样的情况下，最优秀的流通企业运用先进的管理手段和信息技术，提高供应链管理水平，大大降低流通成本，同时提高服务质量，必然在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的领导。