供应链案例：李宁改造供应链

改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。

企业做大了就像在航海中一艘巨大的船一样，有较大的抗风浪的优势，也有调头慢的劣势。要在经营过程中具讯速调头的优势，则需有一整套灵敏快速的反应系统，这套反应系统的大脑是信息系统，四肢躯干则是供应链，大脑运转的快而四肢行动缓慢，风险一样不可避免。

国内运动鞋服行业当中，京派的李宁、动向，闽派的安踏、特步各有优势。京派企业总部在首都北京，在招人揽才、政策资讯等方面具有先天优势，而闽派企业发迹于中国鞋都晋江，在供应链方面具有先天优势。

运动鞋服行业的产品上市流程通常为：先开发产品，然后交由工厂小批量生产样品，然后通过产品订货会，由经销商根据市场状况及销售指标来下期货订单，品牌公司根据订单量进行评估，调整订单，减掉订量少的订单，对评分高的款适当进行加单之后，然后再将订单发给不同的生产工厂，由工厂根据订单来进行生成原料订单，再把原料订单发给原料供应商。成品生产出来后发往品牌公司的大仓或直接配送到品牌公司指定的销售商。这里还没有包括现货订单的流程。在北京奥运期间，阿迪达斯的现货订单响应时间为7~9天，也就是说从下单到拿到成品，只需一周多点时间。极速的供应链是“销什么，产什么”的有力保证，并非以前计划式的“产什么，销什么”。

良好的供应链管理已经成为企业经营中重要的一个环节。李宁公司是一家以品牌取胜的公司，在国内，因品牌取胜的公司不在少数，同样因供应链的卓越而成功的公司亦不在少数，ZRAR就是其中的代表。目前，李宁在运动鞋服行业取得了一些阶段性的成功，然而要走的更远，实现更多“可能”还需要进一步打造快速的供应链系统，提升企业的运营效率，让李宁由“轻公司”变成“快公司”。

且看李宁的供应链改造过程。

2008年8月10日，李宁公司与湖北荆门市政府签订建立李宁（荆门）工业园的协议，该工业园由李宁及携手李宁的核心供应商共同打造，其中李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，而由李宁公司的拉链、面料和服装供应商合资成立的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装，由李宁公司的两家成品鞋和一家鞋底厂合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。据李宁公司营运副总董俊介绍，李宁（荆门）工业园投产后，将占到李宁公司整体供应链40%—50%的规模。

此外，设在太仓的裕盛工厂（裕元集团子公司）供应的运动鞋占到李宁运动鞋的30%左右。一只运动鞋的零部件有七八十个，需要三百多个生产流程才能把物料变成成品鞋，目前裕盛能在1小时内能完成一双鞋的生成，与之前相比，效率提高了整整一倍。裕盛工厂协理熊新民将效率变快的原因概括为“快速的跟踪，中间没有仓库，而以前制造的东西都是到一定环节就储存。”此外，据裕元内部资料《裕元之声》提到，“公司积极开展网上订单业务，客户在网上下订单，公司帮助设计，3-5天就可以拿到货”。这也是裕元能占据世界80%左右的运动鞋产量的原因，这也是李宁看重裕元的重要因素。

供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。

供应链的集中化，配套的物流环境将方便李宁的物流直发项目运作。之前，李宁在全国设立了多个大仓，用来储存和流转供应工厂与经销商的货品，供应链集中之后，取消大仓就成为一种趋势，这将有效的减少物流环节，并减少仓储的费用，提高供应链的效率。

供应链环节是将物料变成产品的一个接力过程，如果用木桶理论来阐述李宁的经营环节，那么品牌是桶底，销售渠道和供应链则是决定这个桶能装多少水的木板。谁忽略了供应链，就意味着在商业竞争中处于劣势。最后，期待本文能给国内企业一些启示，在企业的经营过程中，能充分整合上下游资源，有效的利用中国制造优势，跑在同行的前面。

发布：2007-04-16 15:29 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

供应链案例：李宁改造供应链

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