李宁模仿耐克供应链得50%毛利率

现在，李宁公司的平均库存天数只需要70天，与国际上一流的体育用品公司相比亦不逊色。

在中国这样一个制造业大国中，李宁用了18年证明，中国公司也可以成为一个以品牌经营取胜的“快公司”。

快速供应链与近50%的毛利率

菲利普·耐特曾经表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”李宁公司正在做着这样的事。

与李宁公司的创始人“体操王子”李宁一样，耐克公司的创始人菲利普·耐特也是运动员出身。他决定耐克不建立自己的生产线，而是将生产交给人力成本较低的韩国与日本公司来代工，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用由超级明星代言和大规模广告宣传为主，迅速引领潮流的跟进。同时，因为工厂、渠道的建立成本皆由合作伙伴来承担，对于新创立的公司而言，也可以把有限的资金更集中地使用。这种商业模式被认为是革命性的创举，有一些人更认为这与六七十年前亨利·福特发明流水线一样伟大。

李宁要做的就是耐克那样的公司。2007年底时，市值接近300亿人民币的李宁公司也只有不到3000员工，大约是制造和品牌同步发展的安踏公司员工数的三分之一。

相比很多中国公司最为看重的渠道，李宁公司也并不希望完全掌控在自己手里。根据李宁公司2007年财务报告披露，李宁公司全国共有5233家店面，其中4881家为加盟店，只有352家为公司直接掌控的直营店。

张志勇甚至并不把渠道优势看成李宁公司的核心竞争力：“渠道最后必然会是专业化的，由最擅长做渠道的人来帮我们做，很多时候要比我们亲自来做更有效率。”让别人愿意来帮助自己成功，这是李宁在全国得到诸多经销商支持的原因，而其中最关键的是，愿意拿出一部分利润与合作伙伴分享。

李宁的产品设计出来之后，先召开经销商订货会，经销商根据自己对市场的判断来下订单。李宁接到订单之后发给代工工厂，代工工厂再根据订单来进行统计、合并，再把材料订单发给自己的供应商。成品由物流供应商将产品配送给分布在全国的经销商。从管理的角度看，李宁更应该被称作一家供应链管理公司——这也是商学院中对耐克公司讨论的重点之一。

当然，对耐克的学习并非是一件轻而易举的事情。2003年，李宁公司的平均库存周天数还需要161天，而耐克和锐步的平均库存天数则只需要84天和64天。可以近似地说，同样一笔钱，李宁公司需要161天才能完成赚取利润，而它的竞争对手在这段时间中已经赚取了两笔利润。那时的李宁还不够“快”。

于是，李宁挑选了当时担任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁的陈伟成出任CFO。这个马来西亚人对李宁的整个信息、物流系统做了彻底的改变。现在，李宁公司的平均库存天数只需要70天，与国际上一流的体育用品公司相比亦不逊色。

李宁公司在2007年的毛利率是47.9%，它在过去几年中毛利率也一直保持在46%-48%之间——这样高的毛利率对制造业的公司是不可想象的。

先拷贝后补差

2003年前后，当李宁公司在中国体育用品市场上相继被耐克和阿迪达斯超过之后，董事长李宁陆续将与自己有私人关系的管理层请出公司，重新搭建了一个国际化的团队。这样大规模的管理团队换血，在当时是罕见的。组建一个像耐克一样的管理团队，尽管这不不是一个可以完全复制的事情，但是李宁公司正在一步一步接近。

在供应商方面，李宁公司与美国杜邦公司公司合作，引入全球最具科技含量的面料。当李宁讲杜邦公司的“莱卡”面料应用于健身游泳系列产品中的时候，也标志着李宁公司产品科技含量的提升。李宁还与香港中文大学合作建立了一个脚形和运动分析的数据库，以此找出运动鞋的理想材料和结构，这让李宁推出了一系列更适合东方人产品。

在消费者最为看重的设计环节，李宁公司聘请了曾为罗纳尔多设计足球鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺以及法国著名设计师帕维奥特，主要合作的设计师事务所DRD，同样曾经为耐克、锐步等公司设计了很多成功产品。

品牌推广方面，三年前，李宁就成为NBA的“战略合作伙伴”，在此之前，NBA实际上是耐克最重要的品牌打造基地。让NBA超级巨星奥尼尔成为李宁公司在中国的形象代言人，同样是李宁一笔划算的生意——李宁公司只要求在主要销售市场中国来推广与奥尼尔相关的产品，节省了一大笔全球形象代言的费用。

做好这些，李宁已经越来越接近耐克所在的水平线上，而剩余的差距，李宁公司的找平方法是“更东方、更中国”的设计。这些与中国传统文化紧密结合的产品，在一定程度上让李宁在中国市场弥补了与耐克等公司在其他方面的差距。

发布：2007-04-16 15:30 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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