麦肯锡: 供应链人才 “赤字”

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许多供应链公司总是在抱怨人才的短缺，但却在开发、留住和培养员工方面做得很少。

尽管物流人才问题已提上企业战略议程，但实际上，企业一旦聘用到了人才，极少给予培养、激励、升迁的机会。

许多供应链公司总是在抱怨人才的短缺，但却在开发、留住和培养员工方面做得很少。人才是董事会议程里关于物流和供应链职能的一个永恒的话题。在今天的业界，拥有合适的技能、知识、培训和能力的人似乎严重短缺。

问题是双重的，一是要真正地找到这些人才，并且保留他们足够长的时间以使他们能够学会他们所需的并增加企业长远的价值。而另一方面，由于人才短缺，招聘公司会以更好的补偿条件提供给人才新的就业机会，引诱他们在工作足够长的时间之前离开。

在目睹寻找缺乏合适的人才的同时，我们也看到，雇主也没有真正尽力进一步培养人才，提供给他们适当的经验和理论知识。这就是人才博弈。

麦肯锡公司最近做了一项全球性的调查，在接受访问调查的2990名公司主管中，65%的受访公司主管认为其公司的供应链风险在过去五年里持续增加。

根据调查，只有极少数的主管表示公司具有成功地规避这些风险的能力，并且出乎意料的是公司竟然极少使用某些著名的工具来帮助减少这些风险。

调查结果显示，主管们计划把努力的重点放在供应链风险的前三位上，即劳动力、规章制度和供应商（表1）。显然，主管面对的头号风险是“劳动力的可得性、成本和素质”，劳动力几乎在世界的每一个地方都是最被关注的。

根据麦肯锡公司的调查，最小的公司（年收入少于5亿美元）以及拥有较少全球资源的公司主管也很可能认为劳动力是一个问题。几乎70%的受访者首先关注受过充分培训的劳动力的可得性。当然，虽然关注的程度有所不同，但是不论公司的大小、经营范围和地理位置，高素质员工的短缺都是其头号问题。一小部分受访者最关心的是劳动力的中断，而大部分受访者还是最关心劳动力成本。

综上所述，人才“赤字”是一个多层面的问题。它关系到人才的可得性、成本和素质。上述的每一个问题都是具体的，必须分别对待。

人才的可得性

在大学里，面向供应链和物流的课题数目远远超过以往。最近的一项研究表明，这类专业的招生人数正在上升，并逐年递增。

麦肯锡公司的调查报告发现有关客户的一个问题是:企业演变，流程也跟着演变。随着流程的演变，客户的范围更加明确和细化。报告发现当今公司一个日益增长的趋势就是职责划分得更清晰，更明确。

一些公司使其公司的每个职能更专业。采购员不再控制从合同谈判到执行这种端到端的采购过程，职位变得更加具体。

“采购员”的角色被肢解成多种，如供应商关系、合同开发、合同谈判、合同管理、定价模拟、全球采购、采购网络优化、战略能力管理以及最普通的角色，如传统的物料规划、物料清单管理、物资发放及其他主要的执行职能。

此外，职能在一个独立的环境下运作的日子已经一去不复返了，要求各个环节必须互相整合，每一项职能必须了解与其他

职能的相关性。采购员需要理解与其他领域间的功能互动，如供应链规划、制造、分销和客户服务等。

采购员必须在与研发部门整合的基础上去精选原料。研发部门会介绍物料的特性，因为其本身可能需要高度的化学反应。收到说明书后，采购员必须在未来数月或数年的物料需求基础上制定物料需求计划书，这要求他们联系供应链需求计划师以便于理解业务需求的各个方面。

随着每年大批新技术的引进，对必须操作这些系统的雇员的要求也越来越具体。今天的采购员不能再依靠自己的关系来成功地完成其职责，他们还必须了解和处理下一代技术，其中的一些技术在大学里是学不到的。没有在SAP采购员平台工作的经验或者没有参加过Ariba的培训，采购员可能会发现很难找到一份工作。

随着分工的日益细化，每一个角色都更需要明确的组织连结点与其它职能进行整合。另外，技术的精通使角色变得越来越难完成。这导致了一种感觉，即缺乏足够的选择资源来完成特殊的角色。

人才的成本

人才成本的问题与上述的可得性问题相吻合。因为没有多少人能胜任特殊的职位，所以公司必须付出更多以设法找到这些人才。

整个供应链的人才管理和招聘行业欣欣向荣。此外，互联网给予了我们更多选择人才的机会。10年前，公司只能依靠国内的招聘人员或在不同的期刊杂志上投放分类广告来招聘人才。而今天，公司可以通过更多的媒体渠道在全世界招聘员工。由于公司越来越愿意花大钱聘请合适的人才而不管他来自哪里，所以工作的重新安置率空前绝后的高。一家美国的供应链公司就是这样的一个典例。他们正在拉丁美洲聘请供应链顾问以满足北美市场对咨询服务的需求。这家公司聘请外国顾问到美国是因为在美国找不到所需的特殊人才，尤其是具有语言技能的人才。

大家可能会认为在基于互联网的引擎上进行招聘或者登广告已经不再流行。但事实恰好相反，许多公司正采用多渠道方案同时通过各个渠道进行招聘。高昂的招聘成本和极低的成功概率使招聘者望而却步，他们更愿意支付咨询费用外包其整个职能给专业人士去完成，这样也可以避免选错或选了不太满意的人。

人才的素质

聘请不合适的人负责工作会产生直接的具有消极意义的后果，比如工作不能完成或者与其他职能不能完美结合，而且对工作范围、角色和责任也会理解错误。因此，从教育学的角度来看，要想找到具有相关经验和系统知识并懂得企业流程的人才，然后再把他们安排在适当的职位上，这是很难做到的。由于这些因素，公司一旦聘用了潜在地不适合的供应链雇员，就会变得急躁。如果这个问题解决不好，公司就会产生人才素质缺乏的感觉。

十分荒谬的是，尽管上述调查清楚地表明物流人才是一个问题并已提上战略议程。但实际上，一旦聘用到了人才，公司就极少培养、激励、升迁他们。麦肯锡的报告发现许多公司没有充分利用其雇用的供应链人才，他们把人才局限于一个很小的工作范围，并期待人才对此满意。

供应链人才从事非常专业而具体的工作，因此他们不需要深入探究以求从整体上更好更深刻地理解企业。此外，他们还极其缺乏合理的职业规划。他们一旦被雇用，很少有公司为他们制定正式的职业生涯策略。在大多数情况下，他们通过公司或者曾经雇用他们的人找到下一份工作。如果这些受聘者足够幸运，他们可能会遇到经理和导师并依靠他们晋升或调动到另一个职能部门。

即使有些人有机会参加培训提高自己，培训内容也很少。如果公司的利润不乐观，为了降低成本，公司还要削减培训预算。学习系统不够完善不能满足这些新雇员，他们不得不尽自己所能从免费资源中学习。

这是异常的人才博弈。报告发现公司难以雇用和留住合适的供应链人才，但是当他们做的时候，并没有努力促进人才的健康发展，也不确保供应链人才进一步的学习和成长，扩大工作范围，提高职能和水平。实际上公司自己正在实现“人才博弈”理论。

为了解决这个矛盾，公司有必要采取更多的行动来培训、开发和培养他们努力寻找到的供应链人才。针对这些供应链人才的正规的学习流程必须到位，职业前途必须明晰，并且工作角色与责任同其他职能的整合需要加以明确和界定。

此外，要明确地列出要求供应链人才做的工作及完成它所需要具备的合适的方法和对象、支持系统、团队、人才和组织文化等等，并帮助界定、管理和领导文化并整合企业流程以获得业务总体上的成功。

发布：2007-04-16 15:30 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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