拉动服装库存管理系统提高客户满意度

提高客户满意度需要哪些后台支持？未来整车厂应该是扮演什么样的角色？

　　假设我去4S店买车。那么巧，我看中的车款没有我要的颜色和配置，美女销售上网一查，跟我保证，5周后我能拿到我要的配置和颜色的车型。为了这款特别的小车，5周在我看来虽然长，但还可以忍受，就下单了。才到家，我突然想起，忘了在配置里加上一个座椅的电加热系统，立马打电话过去，4S店跟我确保没问题，可以加。又过10天，挑剔的我想起要给爱车加一个侧气囊。抱着试一试的心情打电话过去，销售又一口答应。又过10天，我看到我们部门一同事开的车跟我预订的颜色一样，回家比照色卡想象了半天，最终决定换颜色。又是一个电话过去。美女销售帮我查了下我的车在车间的生产状况，回复说，可以换。她甚至告诉我，这辆车大概什么时候下线，停在哪个仓库，什么时候发货。我可以像在网上查询UPS的快件一样追踪我的车现在在地球的哪个角落，处于什么状况。

　　这样的买车经历是不是会让你觉得几乎没什么遗憾？会不会还想继续光顾这家4S店这个品牌？

　　“现在整车市场竞争激烈，市场不能靠整车厂去推动，而是要靠市场拉动。市场如何拉动？很显然，客户满意度，现在怎么强调这个客户满意度都不过分。”上汽大众汽车销售有限公司信息系统部负责人周斌介绍，他们很明确，实施这个系统的目标不是降低运营成本，而是提高客户满意度。

　　所以，摆在他们面前的问题就是，整车厂如何及时准确地感知这种拉动？感知到了又能否立即反应？如何挖掘服装库存管理软件，让他们能最大程度地满足消费者的需求，配合经销商做好销售？

　　“众所周知，汽车的产业链非常长，数千个零部件，500多个零件总成，汽车行业的自身规律不像快速消费品或者其他的行业，拉了是否能动，拉了怎么动，这是在我们项目实施过程中一直困扰大家的问题。”为此，周斌带领的团队从2009年初开始和IBM合作，启动OMD(Order Management and Distribution)双品牌新订单管理项目，努力通过IT工具，把从终端到厂商的环节联动起来，把从市场带来的拉力准确传输到生产线。在未来1～2 年内，实现文章开头这位的购车经历。

　　“被”时代

　　大众汽车销售公司的这个转变其实也多少出于形势所迫。最近10年，中国汽车消费市场经历巨大变化，汽车营销也不得不随之变化。

　　早年满大街都是桑塔纳的时候正是汽车厂商的黄金年代，那时候市场竞争不足，以产推销，企业只需要把自己的全部精力投入生产，那时候销售公司几乎不需要任何工作，但这并不妨碍大众长年超过50%的高成长。完全是卖方市场。

　　第二阶段市场竞争初步体现，4S店开始出现，销售公司开始关注批售阶段，控制住经销商就保证了汽车销量，加强对经销商的管控成为竞争的关键。这时候经销商相比整车厂还处于弱势，整车厂只要稍微努力做些营销，就能推动市场销售，营销的重要性开始凸显。但这竞争还只是刚刚开始，卖方市场刚开始向买方市场过度。

　　随着竞争的加强，市场上的车型越来越多，整车厂意识到对经销商单方面的压力是有极限的，不花大力气抓零售，不能有效激活终端营销能力，最终企业的真正价值无法实现。换而言之，他们作为整车厂的销售能力也就不能很好体现，现在已经是买方市场了。

　　从朝南坐的卖方市场突然转向，上汽大众销售公司中间一度没能赶上市场的急转弯，市场销售出现断层，2004年就是那个最糟糕的年份。2003年销售额高达524亿元的综合百强企业“榜首”大众，2004年的销售收入大幅跌落到378亿元，降幅为28%，不仅失去百强三连冠的地位，更让它首次落到了“老对手”通用的身后，屈居第四。损失的146亿元的销售额，更折损了气势。

　　大众旋即采取补救措施，他们针对经销商的营销能力进行了研究，推出了如何锁定目标客户，进而将其发展为潜在客户、成交客户，再到忠诚客户一个完整的管理体系，让大众销售公司的网络能够把关注点集中在终端零售商和消费者身上。

　　2006年，他们提出一个新概念，“把握未来的主动营销模式”。这是大众主动调整和转型的开始。这一年，大众回到比较领先的位置，但主动营销模式转型还远未结束。

　　“近两年我们行业内形成共识，未来的竞争一定是针对客户和渠道的竞争，是企业满足客户和提升经销商能力的竞争，所以营销管理的核心，订单管理的模式一定要从厂商推动转向由经销商甚至是客户的拉动。”上汽大众汽车销售有限公司总经理张海亮在他们内部会议中公开表示。

　　除了产品以外，客户的满意度也是企业核心竞争价值的重要体现。当然客户满意度也来自很多方面，比如对产品是不是满意，但是客户满意度绝对不止是产品一项，还包括是否有更多的选配可能性。现在汽车销售市场还是以库存销售为主，经销商仓库里不太可能配备个性化产品，因为从数量上说，个性化汽车在整个汽车销售中是占少数，是边际风险比较大的车型。但是，消费者的自主选型提高了他们的个性化和满意度，同时消费者也愿意付更多的钱，提升了经销商的盈利能力。

　　但整车厂的服装库存管理软件能否在一个明确的、较短的时间内满足消费者的选择，这需要提升整体能力。

　　大众在全国有12个区域超过600家4S店，2009年，他们走访了所有的区域，拜访了当地核心经销商，把他们的核心经营理念和品牌价值，变革思路和具体做法，甚至于他们新的OMD系统的演示效果，都跟经销商进行了非常深入地交流，听取经销商意见，获取他们的支持。

　　新的OMD体系，他们需要经销商和他们一起参与预测，这将是新系统中最核心的部分。

　　不久的将来

　　“今年下半年，也许是明年，我们会让客户真正实现网上自主个性化选配。整个大众2个品牌不同型号加起来可能超过百万的选择，我们会用一个非常简单的配置方式来让客户进行选择，告诉你这个订单我们有没有接受，安排生产在哪一周，是不是现在已经进生产线，是否已经下生产线，是不是已经上了板车在向您家或者是经销商的路上。”周斌跟大家描绘一个不久的将来很可能会成为现实的场景，在那时，你可以像在腾讯QQ上给自己换装一样简单随意地选购想要的车款和配置，“在OMD项目实施之后，不敢说100%，我们会基本上按照经销商的订单生产”。

　　而这么多的选择、这样强势的预测体系，需要整车厂、销售公司、经销商，包括零部件供应商联动，把包括报单、订单形成、计划，到生产的体系运营起来。同时把信息第一时间分享给上游服装库存管理软件系统，让零部件及总承商也开始筹备采购。这其中包括四个步骤。

　　第一步，预测。

　　一般而言，整车厂每年会对全国销售状况做一个预估，但如果是某一区域比如县级市、未来2、3个月甚至更短时间的中短期预测，如果没有经销商帮忙，他们自己没办法做一个准确的预估。因此，他们主动将经销商纳入他们的订单管理系统，并引导经销商对未来的销售状况作出预测。大众是和德国大众的合资公司，他们甚至需要未来2年的预测是为了保证大众遍布全球各地的供应商能够更早得到资源计划，更好更稳定地完成中短期的需求的交付。

　　这么做的另外一个好处，即整车厂彻底放下身段，让自己定位为经销商的产品供应商和服务商，把掌握终端的经销商奉为上宾，更利于双方合作。

　　而且，“我们要把物料采购和生产组织中遇到的困难一五一十告诉经销商，让他们知道整车厂的困难在哪里，大家一起来解决，才能更好地满足消费者。”周斌分析。去年开始，他们向经销商充分展示整车厂未来一段时间内的物料和生产计划资源，让经销商了解社会大众的长期和长短期预测状况，同时要求经销商根据他们的经验对未来9～12周区域可能的销售作出预测，使双方掌握的信息充分透明化。

　　这个预测可以只是初步的车型预测，还可以精细到发动机、变速箱，乃至装备等级、甚至具体的配置。这样在接到消费者问询时，经销商就能准确描述产品的具体状况。而大众则有机会通过系统保证销售部门以及经销商在多点交流的机制下，共同制定未来的生产计划。

　　预测只是针对物料配备而言。第二步则是要针对预测的计划，这个层面要考虑到物料、产能储备和品种匹配。为此，大众主动建立生产服装库存管理软件无缝平台，即把销售公司所有核心订单和整车厂的上游供应商无缝衔接起来。这个订单管理平台以精细的数字和流程为依托，将终端收集到的市场拉力，即经销商预测，直接传递给数千家零部件供应商和500多个总承商，以公正、公平、公开的方式，平衡经销商预测和生产、销售供应方的计划，向流程、数据集成要效益，以解决德系企业漫长的服装库存管理软件和市场需求迅速变化这一矛盾。

　　在大众的OMD订单管理系统中，他们以配额方式将未来9周的资源状况提前告知经销商，经销商可以据此系统实现可预期的、更稳定可靠的交付。对经销商而言，一个可靠的、可预期的交付系统可以帮他们抓住相当大部分个性消费者。这就实现了第三个订单层面的管理。

　　把终端经销商和整车厂以及上游供应商的数据贯穿，这相当于整车厂打通了自己的“任督二脉”。

　　这还不是全部。第四步，大众将主动把他们的生产体系开放给客户，经销商可以随时提报订单，或者提出对已经提报订单的修改，以满足客户复杂多变的需求。订单的变更将被实时传递到订单环节，服装库存管理软件和生产链也会即时作出相应调整。通过整个服装库存管理软件优化，大众可以把交付时间缩减到两周。

　　为此，他们专门设计了客户订单识别系统，把订单分为常规车型和个性化车型，优先考虑个性化车型的生产配送。比如某订单要求安装侧气囊，或者其他比较难得的装备，选这款配置的概率大概在10%，甚至5%以内，一般可以认定为消费者个性化需求订单。大众将这些订单优先安排在接下来的生产周的第一天，并让所有服装库存管理软件和生产线的员工都知道，这是一辆真正客户个性化需求的车，让这辆车从物料上线到组装到交付，到配送都给以特别关注。

　　这并不代表常规车型不需要重视，而是常规车型一般经销商都有库存储备，而且都是大批量生产，订单被忽视、拖延的可能性很小。而个性化产品往往附加值较高，利润率也高于平均水平，“真正做好这个系统，提高更多个性化客户满意度，我们就不需要其他任何策略了。”周斌表示。

　　但是，周斌自己也坦诚，预测没有绝对的好，只有更好。现在，他们还只是找准自己的定位并搭建好框架而已，而预测和计划的平衡在未来个性化需要的比例越来越大时，也有可能发生很多变数。

发布：2007-04-16 15:48 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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