人事管理平台提高日企协同效益

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上世纪八十年代，"日本制造"风靡一时，很多人都记得"松下电器"、"日立"、"索尼"等商标的音乐在广告声中响起的情景，也都希望家里能拥有一台日本产电器，日企在中国的投资也是突飞猛进。然而，进入九十年代，伴随着日本经济长达十年的停滞，日资企业在中国频频亏损。

最近两年来，日资企业开始在中国市场重新发力，松下、索尼、三洋、日立、富士通等跨国公司纷纷展开品牌攻坚战，重新获得市场的认可。其业绩增长的背后，源于日企在华布局的整合和人才本地化的推进，而信息系统的实施，是这两个因素的黏合剂与助推剂。

eHR提高集团协同效益

由于历史原因，几乎所有知名的日资企业在华都拥有几十家独资和合资公司，重复建设和单独管理在当时能够迅速应对需求，快速增长；而现在则成为其继续增长的隐忧。例如，日立在中国有122家不同的子公司，松下电器也已达到61个，基本都是每个产品线单独设立一家公司，每家公司都拥有单独的销售网络，但整个集团根本无法发挥协同效益。

有鉴于此，从2005年起各日资跨国企业纷纷开始"独资化"，实则为"集约化"的运作。具体就是通过设立控股公司或者强化已有公司，实现旗下中国事业的集中管理，提高协同和优化效益。

以松下为例，2004年，松下电器在杭州投资19亿元建立杭州松下工业园，这是松下在中国最大的一笔投资，目的是将松下杭州工业园打造成为松下白色家电的战略产地，并将白色家电业务以杭州为中心进行整合。目前，松下冰箱、空调、电工、美健等原本相对独立的系列部门正在进行销售渠道、市场策划、经营理念等营销模式的彻底整合，以实现对上述产品的营销进行统一管理。同时，为了达成在华企业和日本总部人事制度、管理模式的整合，松下电化?住宅系统以杭州松下工业园即松下电化住宅设备机器（杭州）有限公司为核心，采用了明基逐鹿的eHR软件，并且逐步推广到松下电化住宅社在华所有企业，用"相同的语言"沟通，极大地降低了工作量，提升了工作效率。

eHR推进日企人才本土化

另外一个方面，则是日资企业推进人才的本地化。众所周知，一直以来，日资企业的人才本土化乏善可陈。在中国的日资企业中，大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，高管成员几乎全是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。相比之下，在欧美资企业里，中国员工的职位高得多。幸运的是，这两年来，日资企业的人才本地化有很大进展。

以松下为例，松下杭州工业园的高层几乎有一半都是中国人。同时松下还与北京大学光华管理学院联合开办中国?东北亚地区松下集团经营后备人才开发研修班，为松下在中国的优秀人才提供EDP培训；并且在未来的两年里，计划大批提升本地管理人才，将派驻中国的日本高级经理逐步调回日本，职位由中国员工接替。

为配合松下人事管理平台的建设，松下家电选购了明基逐鹿的eHR系统。在系统的实施过程中，松下家电遇到了各种各样的问题，如在导入考勤薪资系统时，才发现原来人事设计的很多好制度没有落到实处，各家子公司采用的都是各自的处理办法。在导入系统之后，把松下的人事制度e化在系统中，保障了人事制度不被曲解，并能做到100%的贯彻执行。

通过eHR系统的导入，松下家电大大降低了人事管理成本。以前每个月都要花上十来天计算薪资，员工加班时间长，现在一天就可以结算好薪资，人事部门可以把更多的时间用来从事员工培训和绩效管理，人事部门的员工也从繁琐的事务性工作中解脱了出来。

eHR系统的实施，帮助松下电化住宅设备机器（杭州）有限公司捋顺了人事流程，建立起完善的培训和绩效晋升制度，加快了本地人才的培养，从而降低了企业整体的人力成本，增强了企业的竞争力。

历经80年代在华生产、单纯外销，到90年代在华营销，到现在的业务重组整合，日资企业在中国走过了一条独特的道路。业务整合和人才本地化，是新世纪日资企业面临的主要挑战，谁行动领先，谁就更可能在激烈的市场竞争中胜出。(it168)