中资银行潜伏IT危机

然而先进的技术并没有转化为先进的金融产品与服务创新。国内银行的主营业务目前多半是靠存贷差这种单一的品种，而国外银行的银行产品却让人眼花缭乱。陈静曾经细致考察过花旗银行，他发现花旗银行拥有丰富的中间业务，“花旗银行号称有3000种以上的中间业务，还有资料显示这一数量达到6000种以上。相比之下，中资银行差距太大，中国最大的工商银行也只是宣称有500种。”陈静还向记者着重指出，花旗银行这些业务都是在深层应有信息技术的基础上开发出来的。

而据银监会最近发布的统计数据表明，金融创新的水平可以反映在银行的收入结构上。12月6日，中国银监会副主席唐双宁曾就此指出，“国际大银行的非利息收入占总收入的比例普遍超过50%，有的银行甚至达到80%。而中国银行的主要收入仍是传统的利差收入。”唐双宁认为: “从目前金融创新水平和能力看，中国商业银行与国际银行业还存在着较大的差距。有自己独立知识产权的金融创新业务少，模仿的金融创新较多，影响了自己的银行竞争力。”

银行业有一个二八原理， 20%的客户却产生了银行80%的利润。国外银行运用数据仓库和数据挖掘技术能够明确这20%的用户，并针对每个用户的需求特点，提供个性服务。陈静坦率地告诉记者，“我说得难听点，在这方面我们差得远。”

产品与服务创新中外相差悬殊，会出现一系列的连锁反应，从而导致中资银行全面落后。深圳发展银行CIO孙涤在《计算机世界》举办的IT两会上不无忧虑地说: “连外国的投资银行专家都没有意识到，中国银行的问题非常大，就像是一个癌，只是没有发作而已。”孙涤的说法当即遭到了一些人的反对，认为他过分忧虑。

然而，这种忧虑在外资银行步步逼近的时候，显得恰逢其时。我们看到的事实是，觊觎中国金融市场的银行大鳄们正在处心积虑地布局中国。 11月16日由花旗银行所组成的财团出资人民币242.7亿元（合31亿美元）收购广发行85.6%的股份。花旗财团入主广发行后，后者持有全国业务牌照、在国内27个城市拥有500家分支机构的银行，这将给花旗银行在国内的市场运作带来极大的空间，从而改善花旗银行在国内金融市场的版图。

IT系统再造犹如“心脏移植”

“在以客户为中心方面，中国金融业与国外差得太远。”在记者的采访中，所有接触到的银行、证券、保险业的科技部门老总对此众口一词。以客户为中心提供产品与服务，这对中国银行来讲无疑又是一个具有划时代意义的转变。

外资银行早已经实现了混业经营，可为同一账户的用户提供银行业务、证券业务和保险业务等各种需求。而混业经营的背后是以一套综合的业务应用平台作为支撑。但是中国的银行目前并未实现混业经营，即便在银行业务中，各业务品种的技术支撑体系也是相互分割、相互独立的，关联业务的处理效率非常低下。“一笔美元汇款两个月后才能在中国兑现成人民币，而且不计利息。”陈静指出，这对客户是一种损失，也暴露出银行业务处理能力方面的软肋。

中国农业银行总行科技部总工程师叶又升在接受记者采访时也承认，国内银行面对什么样的客户，组织什么样的产品，根本形成不了一个完整的方案，致使中资银行在以客户为中心进行转型的时候，显得非常笨拙。

面对国外银行的竞争，中资银行需要建立一个统一的综合平台，以确保关联业务的高效管理，并开展新的业务。这个综合平台被陈静称为“系统再造工程”，银行的系统再造工程犹如心脏移植手术，不仅高难度而且高风险。因为银行要建立起“以客户为中心”的IT系统，在目前的系统架构基础上进行整合，其难度非常大。系统整合先是应用整合，之后是系统平台的整合，再后将应用软件进行整合。在系统整合中，现有业务不能中断，不能出现风险; 而且，在系统整合的过程当中，必将涉及到某些部门的裁撤问题，这必将遭遇阻力; 另外，系统再造工程与金融行业信息化建设初期不一样，业务的整合涉及到业务流程整合、以及新旧体系过渡等等。 “这项工程太复杂了。”陈静说。

在轰轰烈烈的银行数据大集中业已完成之后，中国银行已经为综合平台的应用整合做了基础铺垫。但是真正的“银行IT系统再造工程”，是在数据大集中的基础上进一步发展。比如，数据仓库技术和数据挖掘技术等等都要建立起来。虽然目前各大银行已经开始启动此项工作，但很显然，系统再造比数据大集中还要困难，尤其是在各大银行的应用系统已经存在的情况下打破重改，实属不易。

下篇:IT系统如何解“缚”

用IT推动业务，还是以业务推动IT，到底怎么选择？这是一种困惑。银行产品的创新都要依靠IT支撑，甚至有些产品创新直接源于科技进步，但是两者要实现完美的结合，却非易事。

银行业: 重视IT了吗

尽管中国银行业使用的是“世界上最先进的计算机通讯设备”，很多银行花费巨资引入了世界上最先进的IT应用系统。但是，这是否就表明中资银行就真正重视IT了呢？

“银行业务的应用好与坏不完全取决于系统，而是使用系统的人。”有业内人士指出，银行的各种业务都需要技术实现，但在这一实现过程中，是IT引导业务，还是以业务引导IT，需要银行领导有清晰的认识。

“证券、银行、保险离开IT是不行的。但是，在各行业最高领导的眼中，IT部门却是弱势群体。银行的领导一般是在系统出现了故障才会找你。” 中国证券登记结算公司总工程师王彦龙甚至指出， IT部门的建设理念如何反馈到公司决策层，并得到认可，并不是一件容易的事情。中国华融资产管理公司信息科技部总经理艾军也承认，现在IT部门饱受指责，银行内部对IT的负面评价是从来不会停止的，相信以后也不会停止。 

中资银行信息化建设已具雏形，但在外资银行的竞争压力下，如何实现业务创新与IT创新的完美结合是银行业面临的巨大挑战。

中国进出口银行科技部总经理王云生还总结说，在银行做IT，有五重三轻: 重开发不重运行、重建设不重未来、重发展不重安全、重硬件不重软件等等。

IT部门在银行内部被重视的程度有多大？昆明市商业银行副行长罗金生做过一个调查，他的调查数据显示: IT最重要的时候是: 信息系统账算不出来的时候; 当系统崩溃的时候; 当受到黑客攻击的时候; 业务上不去、管理上不去需要推卸责任的时候。罗金生的调查还显示，银行领导平时对信息化的重视程度并不高，系统越稳定可靠，银行对IT的重视程度就越下降。但在系统出现故障时的重视比例却大幅攀升。“如果没有黑客攻击和病毒侵袭，领导往往把IT部门忘记到脑后。”对此罗金生反问道，“又有谁会去关注一个根本不会发生问题的部门呢？”

王云生还向记者分析说，银行全面放开对中资银行的压力是非常大的，而银行领导把很大一部分压力都分给了IT部门。“IT部门不能引导整个银行的变化，决定银行最终发展的是大领导。” 罗金生认为，IT永远是一个工具，是用来实现银行战略的，所以IT的灵魂就是银行家; 如果银行家的思维方式都跟不上，那么IT就将失去了灵魂。IT的风险来源并不是技术风险，现在IT公司的技术风险的防范能力非常强大，关键的风险就是我们银行和相关部门的管理风险。

另外，银行领导们对IT的认知能力至关重要。某银行的一位中层管理人士向记者透露说，不少国内大型银行的科技部老总都缺乏足够的信息化专业背景，在实际工作中常常对信息化建设显得一筹莫展，但他们不得不硬着头皮往前走。还有业内人士向记者分析说，银行信息化上不去，各种服务无法实现，银行的领导比谁都着急，巴不得今天提要求，明天就能够上线系统。半年才能开发出的系统，他们往往要求技术部门3个月就开发出来，而IT部门为了应急，在做开发时也往往缺乏整体规划，强调单独建立系统。对此，陈静指出，“银行的决策层一定要站到战略发展高度，站到国内外竞争的高度，进行理念转换。领导层如果不熟悉信息化建设，就必须下定决心去干，这是一个压力，也是一个促进。”

业务与IT: 谁说了算

IT支持业务创新，从技术实现上来讲并不难，而难就难在观念和流程的变革。如果银行的业务层面不愿意改变旧有习惯，不愿意去变革组织架构，那么IT就无能为力。在产品创新过程中出现的问题，根本原因往往不在技术本身，大多是由于技术在传导途中，原有的组织结构、流程没有做相应改变，致使创新搁浅。

有专家向记者分析说，应用软件引进不只是技术本身的引进，而是管理体制、组织架构、业务流程，以及外围的监管环境、文化环境的整体引进。面对这么庞大而复杂的改变，IT往往束手无策。

但是，孙涤告诉记者，IT要引领业务发展，绝对不能被动。甚至在业务部门的敦促、抱怨之下，IT部门也要在业务创新中有所作为。

罗金生也认为，银行的技术是先进的，但是管理思想往往落后，这种情况下IT业务的战略就会出现错位。“我们需要用IT推动业务，还是以业务推动IT，到底怎么选择？这是一种困惑。” 罗金生认为，要通过IT治理把银行的管理系统、业务系统和IT策略完美地结合。

但是，在现实的业务操作中，两者之间往往出现不好的倾向。孙涤向记者指出:“IT部门不要只单向响应业务部门的需求，而不去关心业务部门的需求正确与否。孙涤抱怨说，有时业务部门提出的紧急需求往往插不进IT部门的开发计划当中; 另外，开发部门开发出来的东西，业务部门发现并非想要的，不接受也不行，只能慢慢地去完善打补丁。

业内人士指出，从根本上来说，信息化是银行核心竞争力的一个主体部分，银行产品的创新都要依靠IT支撑，甚至有些产品创新直接源于科技进步。但是两者要实现完美的配合，确实存在难度。中资银行在产品创新机制上并没有保持高效率，是因为在产品创新过程中，业务与技术的配合怎么运转才能保持高效，这涉及到流程再造、重新定义组织架构的职能、岗位、操作流程，以及企业的运营机制等问题，这个过程非常复杂。

CIO: 不辱使命?

IT创新涉及到跨部门协作，涉及到企业战略，它需要一个具有企业决策、影响企业战略的人来组织协调IT工具以外的问题，这个人就是CIO。因为产品的创新能力仅仅依赖IT技术还不够，关键还要在组织、流程、观念、考核机制，尤其是人事制度上做相应的改造。而CIO机制的建立则有望解决这些问题。

在过去，由于银行的行级领导基本上不会出现懂IT的人，IT部门在制定IT 战略的时候，根本影响不到公司业务战略，而公司在制定发展方向和业务战略的时候，没有人是站在IT的角度，即CIO的角度去思考问题的。结果是，业务战略与IT战略就会出现脱节的现象。因此，呼唤CIO群体、建立CIO机制，对中国银行业的整体发展将起到巨大的推动作用。

孙涤认为，在金融企业里面建立CIO机制是实现业务与IT战略一体化的有效手段。因为CIO的价值就在于，它是一条连接业务战略与IT战略的纽带，更是一种具有企业信息化战略的价值观。“实现业务战略与IT战略融合是CIO们的历史使命与价值所在。”中国人寿CIO刘安林表示，业务与IT的融合包括理念、战略、流程和价值链，及行动上的融合。这些融合能更充分地表现信息技术在企业中发挥的作用，即IT支撑作用和引擎作用，以及IT的盈利作用。

事实上，在一个企业特别是金融企业里面，很多业务职能都必须要归结到一个问责对象，这个对象就是CIO。这样的话，才谈得上标准化，才谈得上规范的流程，才谈得上全行的信息共享，才谈得上全行的信息资源合理配置和信息资产的安全。

陈静认为，银行业的全面开放对金融企业的领导机制提出了新的、更高的要求，CIO群体在中国金融业的出现，不是偶然的，而是金融企业信息化发展到特定历史阶段的标志。

人才匮乏之痛

“外资银行挖人已经挖到我这里来了，上面还明码标价，什么样的人才会给予什么标准的酬金。”陈静打开自己的信箱，让记者观看猎头公司发给他的邮件。

随着外资银行在国内网点的扩大，对人才的需求量会越来越大。例如，汇丰银行在年底前将内地网点增至30多个，未来支行增至100家，今明两年各增加1000名员工。另外，国内某金融行业招聘网站数据显示，近一个月以来，有20家外资银行和14家中资银行在该网站发布招聘信息，仅10月30日一天，就有22家中外资商业银行刊登了招聘广告。而今年8月，在该网站发布信息的仅有一家中资银行。

中外资银行人才争夺战已是剑拔弩张。

国内某著名商业银行科技部负责人对记者感叹: “现在人才流动性太大了！”他所说的甚至包括了中国银行。《财经》在分析人才流失时也指出，由于过去国有银行的“官本位”制度，金字塔式的行政晋升机制提供的岗位极其有限，导致30岁左右年龄段的骨干员工大量流失。陈静对记者说: “中资银行高素质人才的缺口已经达到十几万人，优质的人才都流走了，而一般的人员却流不动，怎么跟外资银行竞争？”

人才外流更加剧了中资银行人才匮乏的局面。对于银行的IT部门来讲，他们最缺乏的是信息化建设的高级人才，其中包括系统设计分析师、系统高层管理人员、系统测试与系统评估方面的高级人才。

一位金融行业的资深人士向记者透露说，银行的IT部门最缺乏的是合格的科技部门负责人。这样的人才一要有技术背景; 二要有管理才能; 三是具有决定信息化建设大政方针的管理能力; 同时还要办事公道、作风正派、敢作敢为。“甚至四大国有商业银行里也未必能找到特别合适的科技部老总，其他商业银行就更不用说了。”上述人士很无奈地对记者说。

而记者从其他渠道获悉，银监会正在面向全球招聘信息中心主任。“到现在也没有结果，我相信，他们招不到。”一位业内人士向记者发出感慨: “这个时代应该是人才辈出，因为计算机系统的大规模应用，应该时势造英雄。但事实却恰恰相反，时势没有造出英雄。是什么原因，我一直想不清楚。”

国内外金融信息化建设发展历程

国外金融业信息化发展大体经历了四个阶段：

第一阶段，脱机业务处理。主要是实现银行业务的计算机辅助处理，其主要的目的是节省查询时间和节约成本，这是金融企业信息化的起步阶段。

第二阶段，联机业务处理。信息技术在金融企业内部迅速渗透，主要是采用计算机网络技术，实现金融企业内部的联机业务处理，信息资源通过网络实现了共享。

第三阶段，经营决策信息化。即充分利用数据仓库等技术，实现了综合的客户信息分析，建立了电话银行、自助银行等新型服务体系，使基于ＩＴ的现代银行管理和业务体系趋于完善。

第四阶段，业务集成化和决策智能化。随着互联网和通信技术的飞速发展，国外银行纷纷开展了基于互联网技术的银行服务与产品创新，出现了网络银行、信用卡、ATM卡、在线支付以及各种电子支票支付、网络保险、网上证券等新型产品和服务。

我国金融信息化也经历了四个重要的发展阶段：

第一阶段，上世纪70年代到80年代，银行储蓄的业务以计算机处理代替手工操作；

第二阶段，上世纪80～90年代中，逐步完成银行业务联网处理；

第三阶段，大约上世纪90年代中到90年代末，实现银行全国范围内计算机处理联网；

第四阶段，从2000年开始，各家银行开始进行业务集中处理，同时利用互联网技术与环境加快技术创新，逐步开通网上金融服务。 (ccw)