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正如过去几十年，我们在无数产业中所见的变化一样，合作、开放、共赢的呼声持续高涨，那些成功获得高绩效增长，并有力支持企业发展战略的企业正在得益于上升到产业高度的供应链布局，事实证明，供应链规划中忽略产业特性显然缺乏战略远见。
 
创新成经典 IBM的产业供应链布局的先驱实践
 
以美国发达的计算机制造业为例，现在没有人再认为计算机制造业可以和软件产业完全割裂，因为他们已经形成了一个产业链的整体。
 
1964年IBM推出了商业应用的计算机系统360，与之前的商用计算机不同，该产品首次使用了可替换软件，并增加了外设，且不再采取统一打包出售的办法，而是提供可选择的采购。因此，围绕IBM产品提供软件、服务等业务的公司应运而生。而在个人计算机领域，IBM则同样采取了开放政策，与更多的软件公司与外设制造商合作，为个人用户提供多样选择和内容更为丰富的应用。
 
实际上，当年IBM开放的政策从产业角度改变了市场结构，通过与更多的伙伴合作，实现了更符合产业发展需要的供应链结构，并将竞争对手甩在身后。同时，随着产业发展与销售规模的扩大，IBM与供应链上下游企业保持了更为密切、稳定的合作关系。专注核心竞争力，不断降低成本，使IBM实现了与产业供应链的合作伙伴之间的协同共赢。
 
缺陷变机遇 联合机械跨产业的多供应链布局
 
不仅像IBM这样拥有复杂供应链结构的企业可以实现产业供应链布局，广大的中小企业也同样可以通过对产业的深入观察，在利己市场或细分市场中找到自己的一席之地。站在产业高度来审视自己的供应链结构，并实现跨产业服务于多个供应链，成为当前合作、开放、共赢条件下中小企业发展的一条明路。
 
2003年之前，联合机械公司主要生产客户定制的机械部件，只承接一些来自大型轴承制造、汽配制造等企业的订单，而不接受多品种小批量订单或非标产品设计。虽然这样一个稳定的营收来源，是企业得到了平稳的发展，但市场竞争不进则退，联合机械也终将不可避免地触及到其发展的“天花板”，因此，转变思路、开辟新的利己市场成为企业进一步发展的必由之路。
 
通过对机械部件市场分析，联合机械公司发现：一方面，机械备件市场的兴起已成为必然。特别是对于使用进口设备的企业而言，设计制造很简单的备件由于只能依赖进口，所以价格昂贵、交货周期长且无法及时补充。国内相关供应商的缺乏，致使许多企业被迫自己投入相当多的精力来设计和制造这些本来很简单的备件；另一方面，定制备件、非标备件等产品往往是大型制造商不愿接受的订单，而接受这些订单的企业往往由于规模较小，缺乏有效的技术保证，导致产品质量低下。供需双方无法实现有效对接，成就了定制备件、非标备件的差异化市场。

挖掘这种存在于汽车制造、设备制造、工具制造、军工制造等各类售后市场中大量的市场机会，将成为联合机械实现自我突破的良好机遇。

联合机械针对定制备件、非标备件的优劣分析
 
然而通过分析（如图所示）发现，尽管联合机械拥有这种差异化市场相关产品的设计、生产、交付等各方资源，但由于其即有供应链仍然建立在满足大型客户的需求基础之上，因此需要建立跨产业服务的多供应链系统，将产品与资源相互匹配，建立起“产业-产品-供应链”的关联。为了实现这种关联，他们针对供应链各环节进行了如下调整：
 
（1）改变原先由联合机械完成全部工序的操作方式，将前期工序外包，发展了多个小型制造商协助做粗加工。而联合机械仅负责与产品质量相关的设计工作缩短了生产周期。
 
（2）建设企业门户，并在行业网站与行业杂志上投放广告，拓展市场渠道，改变了原先只局限于本省周边市场的渠道结构。并派专人获取阿里巴巴等网站的需求信息，构建“销售漏斗”，迅速过滤无用信息和寻找销售机会。
 
（3）重组成立计划与调度室实现矩阵组织结构，全面负责企业运营流程监控。将计划、排程，以及监控、检查等工作全部纳入计划与调度室工作范畴。确保对多品种、小批量订单，甚至是单件订单的及时控制。
 
通过这些调整，联合机械实现了从2003年不到800万产值到2006年超过3700万产值的跨越（以人民币为单位衡量）。基于产业的供应链布局，重塑了联合机械为制造业提供高质、低价、及时交付备件、定制化产品的定位，其优异的交付表现为其赢得了越来越多的客户。
 
成功规划供应链的五个诀窍
 
供应链规划不应只考虑实物流动需要，而需要更多地重视软件、服务等全面覆盖交易前、中、后的多维因素，在充分考虑产业特性的基础上实现供应链规划，将单一供应链结构拓展成多条供应链布局，编制成各方利益共赢的供应链网络，选择让更多的产业伙伴共同受益才能与之保持长期、稳定的商业关系，实现合作企业的共同发展。
 
IBM与联合机械的行动再次证明：站在产业高度实现供应链整体布局，发掘产业机会，找到市场需求与自身能力的结合点，重新设计供应链结构，跨产业服务多个供应链系统应成为企业决策者必备的战略意识。
 
笔者将IBM和联合机械的供应链实践总结为以下五个诀窍：
 
（1）了解产业与市场发展趋势，明晰企业核心价值；
 
（2）跨产业分析市场机会，寻找资源匹配需求；
 
（3）发展同产业利益人的正面合作关系；
 
（4）从吸引力最大，但竞争程度较低的领域开始输理市场；
 
（5）从价值创造角度分析所能加入的各个供应链系统的缺陷，并将其转变为自身的商业机会。