12步摆脱服务依赖症

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近几年，IT行业经历了从产品到服务的转型，众多大型软、硬件公司都逐渐地向服务提供商角色转变。然而对于接受服务的企业来说，服务却似一把双刃剑，它在带来专业IT知识的同时也弱化了企业IT员工本身的能力，很多企业不得不面对现实: 他们已过度地依赖服务。

当企业的面临困境，必须尽快推广一款重要的企业应用软件，然而，又没有谁能成功完成任务。于是很多用户的做法是从明年的预算当中挪出一部分资金，聘请一家跨国服务公司来帮忙，以解决企业的服务需求。

很快，一小群服务顾问在这个企业的办公室就安营扎寨。“一边开始乐滋滋地收钱，一边指导企业的何去何从。”Prevoyance集团的总裁Patrick Gray说，他以前在四大会计师事务所当过顾问。

情况并没有变得像企业用户原来想象的那样。没过多久，这些顾问比企业用户本身更加了解该应用软件，企业用户只有他们的帮助才能维持各项工作顺利运行。同时，他们找出了IT基础设施的另外六个重大错误，按照他们的意思，必须立即解决这些错误。而你除了接受已别无选择。或许有很多企业的高层或多或少的经历过上述情况，他们不得不面对事实: 他们已经离不开服务提供商了。

不过改变过度依赖服务提供商的办法还是有的，一开始就要想好退出策略，并且探究其他办法，这可以增强自给自足的能力、节省资金。本文将介绍12个步骤帮助企业脱离过于依赖服务提供商、服务顾问及外包商的不正常关系。

第1步:承认自己遇到了问题。

企业用户怎么才能知道自己是不是养成了过于依赖服务提供商的危险习惯呢？

Steve Epner在30年前创办了独立计算机顾问协会，如今他是普渡大学的一名研究生。他说: “一个迹象就是，你请来完成短期工作的临时人员在你公司里呆的时间比固定员工还要长。另一个迹象就是，企业已经离不开顾问，因为他们掌握了业务流程的所有知识，要是没有他们，企业很难顺利运行业务。”

其他明显的迹象就是: 虽然一名服务顾问屡屡把事情搞砸，你却不得不再三给他机会; 或者你算不清依赖服务提供商的习惯给自己带来了多少损失，Boland Hill集团总裁Darius Brown说，他以前在安达信和普华永道当过顾问。他说: “如果企业需要请顾问来告诉自己在服务顾问身上到底花了多少钱，那么这表明花的钱太多了。”

第2步:勇于调查清楚公司需求。

Pamela Harper是工商促进会会长，著有《贯彻执行力》一书。她说，一旦企业承认养成了依赖咨询公司的习惯，接下来就要进行一番深刻反省。哪些服务是绝对需要外包出去的？而哪些服务可以留在内部？

Harper说，许多公司之所以受制于顾问的安排，就是因为他们一开始想法不对。譬如说，他们可能认为: 要是没有顾问的帮助，自己就无法实现目标; 或者他们可能以为自己一定需要某种帮助。

Harper说: “另一种错误想法可能是，某个特定的目标非满足不可，譬如说削减成本。但这可能不是企业的惟一目标，也不是最重要的目标。如果企业需要在6个月内交付产品，可能需要进行投入，而不是削减成本。”

第3步:别一味想着已经花出去的钱。

许多公司之所以害怕离开服务提供商，就是因为他们已经为此投入了太多的钱。Gray说，这样只会越来越费钱。

Gray说: “企业高层一定要看一下顾问为企业创造了什么价值，而不是看自己已经花了多少钱。这好比是股市或者赌博: 往赌桌上压更多的钱不会突然让你时来运转。”相反，应把这看成是为了获取知识而进行的投资。Gray说，即使项目失败了，通常也可以从中得到一些经验教训。

第4步:不必凡事都亲力亲为。 

摆脱顾问不是说突然改变态度，甚至干脆对服务提供商避而远之。有时候，一个项目需要外面的大公司所能带来的那种人力资源或者广泛的专业知识来帮助才能完成。

奥兰多环球度假乐园洛斯酒店负责IT的地区主管Monty Burdette说: “当我们有375台工作站需要更换时，就会请一家咨询公司来帮忙。要是把旧系统装起来运走这种事叫内部员工来做，他们从中学不到任何知识，这会影响他们处理其他工作的能力。我们可以把这工作外包出去”

当去年12月洛斯酒店需要合并服务器集群时，他请Optimus Solutions公司来帮助迁移到虚拟机和刀片系统上。但Burdette清楚: Optimus过来是为了帮助自己手下的四名IT人员，而不是越俎代疱。

Burdette说: “我们不是在找过来接管工作的顾问，而是找合作伙伴——过来帮助配置、实施及培训我的人员。”

Epner说，如果小公司没有或者不需要专门的技术部门，外包基本的IT职能不失为是个好主意。如果公司寻求的技能很普通，就应当物色一家报价最优惠的服务提供商。但随着公司规模扩大、IT变得更具战略作用，Epner说把这些技能留在内部比较好。

第5步:寻找专长知识。

如果企业需要专业知识或者某个应用软件方面的帮助，选择专业咨询顾问也许比较明智。Thomas Reinsel是专门提供IT管理设计及实施咨询服务的Pepperweed咨询公司的CEO，他说，专家能够提供更深厚的知识、更低的管理费用及更大的灵活性。

Reinsel说: “请来四大会计师事务所好比请来一艘战列舰; 而我们更像是一支特别行动小组——我们进来，办完事，然后培训内部人员去完成任务，希望非常圆满地完成任务，客户下次需要时能再请我们过去。”

Harper说，许多只有一两个人的专业咨询公司实际上也能满足项目的需求。但专业咨询公司的规模并不都是那样小。譬如说，专门为诉讼公司提供计算机调查取证服务的AON IT风险管理公司就是年产值100亿美元的AON旗下的一个部门。而由1000名员工的离岸外包公司: Sierra Atlantic在全球各地设有办事处，为CEO Raju Reddy所说的“Oracle经济体”提供软件开发服务。

洛斯酒店的Burdette接着说: “请咨询公司从事每天或者每周一次的任务没有任何意义。但如果我要进行网络安全审查，那么会请外面的公司，因为我要是给自己的试卷批分，总希望能拿到A。”

第6步:密切关注服务商。

不管企业需要的是外部公司带来的人员，还是专长，绝对不能请来后，就以为自己的工作完成了。

PRTM管理咨询公司的主管Todd Ackerman强调: “虽然大多数公司在认真评估潜在的咨询业务合作伙伴，但一旦把对方请来，他们通常会为顾问提供过于大的活动空间。”

Prevoyance集团的Gray说，大约一年前，一家大型软件公司请来四大会计师事务所当中的一家来实施SAP项目。他们每周开一次状况报告会，会计师事务所的项目经理拿出了一份清单，他们完成的所有任务旁边都打上了勾号。6个月后，这家软件公司请来了另一名顾问为该项目提供咨询。这名顾问很快认定: 这家会计师事务所其实什么工作也没做——软件公司请来了好多人，开了好多次会，结果项目丝毫没有进展。

Gray说，有必要请来的是知道行业诀窍，并且能够仔细管理那些顾问的人士。

他说: “企业在花钱买管理专长，但也在花钱请服务提供商。如果不密切关注服务提供商、要求提供对方原先承诺的优质服务，对方可能不会提供优质服务。”

第7步:准备花钱消灾。

Harper说: “要是企业与咨询公司有着长期合作关系，对方可能会掌握关于贵公司的许多信息，而企业本身可能没有这些信息。”企业需要争取与咨询公司合作，并且制订计划，在结束与他们合作之前先转让这些专长知识。

技术服务公司Vigilant Technologies的总裁Jon Land说: 可问题在于，许多咨询公司、尤其是大的公司往往不肯向客户交出知识，目的就是为了留住长期业务。他又说，这种“黑箱”做法最后会让企业失去钱财、知识产权以及应对问题及变更请求的能力。

譬如说，如果出钱请人来编写应用软件，却没有获得软件的知识产权，或者顾问没有与你共享有关流程或者软件如何运作的知识，企业可能会在很长一段时间也摆脱不了这家咨询公司。有什么其他办法吗？另外再出咨询费，从对方手里买下这些知识。Land说: “金钱万能。如果你的信息已经落在别人手里，你只好考虑支付赎金。”

第8步:聘请拥有企业所需知识的顾问。

遗憾的是，知识移交、培训和文档编制等工作往往被人疏忽，或者留到关系越来越淡的最后几周，这时双方都准备离去。Epner建议，移交知识的一个简单办法就是，聘请拥有所需知识的顾问。如果顾问不愿签约受雇，或者他们的雇主不愿放他走，你不妨要求咨询公司帮你聘请及培训可以顶替他们的人员。

Epner说: “这可以为公司提供所需的一种安全感，同时让服务提供商知道你根本没有把他们扫地出门。他们知道，如果自己做得好，你下一次另外需要人手时，还会去找他们。”

明智的公司会一开始就派员工密切关注服务顾问，确保顾问所做的一切只是了解服务或者应用软件。但企业仍要认真管理这个过程，Pepperweed的Reinsel说。他又说: “很容易把每项工作统统交给顾问去做。许多客户没有专门派人负责知识移交，要么根本找不到员工的人影，因为他们在忙于救火。管理人员需要密切关注这个问题。”

第9步:一开始就要想到结果，并添加“脱身条款”。

Land说，为了避免落入受制于人的境地，明智的公司会在每项服务合同里面添加“脱身条款”（wean clause），以便知识移交、顺利过渡。他说: “每次签合同时，Vigilant Technologies让给客户有足够的知识来决定是否自己开始来做。我们给对方留下了流程的基础知识及管理方法。”

Harper说，企业一开始就需要签订协议，明确规定项目的范围、目标及参数，以及怎么知道达到了目标。状况报告会应当成为标准的工作程序。

第10步: 充分调用资源。

更加有效地使用内部资源，从而来减少外包需求。

Leyla Seka是项目管理软件公司Primavera旗下的Primavera for Services部门的营销主管，他说: “企业的第一步就是先把自己的事情处理妥当。企业有哪些人？他们在做什么？他们能够做什么？企业想让他们做多少事？一旦企业弄清楚了这些问题，就可以进行更明智的外包了。”

Primavera for Services是一款基于Web的应用软件，可以让公司跟踪每个员工在每项任务上花了多少时间。Seka说，所以，使用Primavera for Services找出哪些内部的开发人员要做的工作并不多，用不着聘请合同程序员。这样一来，企业可以把工作逐步从外部人员移交给内部人员，又不必突然终止你与外包商之间的关系。

第11步: 慢慢脱身。

要是公司把所有或者大多数IT维护、呼叫中心或软件开发工作外包出去，可能会发现: 要重新把这些职能留到公司里面可谓困难重重。Gray强调，除了与过渡有关的统筹安排问题外，还有公司政治问题——譬如说，可能一边需要外包商的帮助，一边却在从对方口袋里掏钱。

公司在与任何外包公司签约之前，都应当订有详细的过渡计划，明确外包商如何移交大权。企业应当谨慎行事、不要等关系无法挽救了再行动。Seka说: “在商业界，千万不要干过河拆桥这种傻事。如果企业与外包商订了合同，并且已花了好多钱，但效果不是非常好，那么，‘我们已决定自己来负责这个项目’总比‘你们收费太高了，我们不再请你们了’来得明智。”

“我们看到有些客户突然中断与外包商之间的关系，可后来却又发现不得不回过头去，接受同一家外包商的投标。这样一来，就很难堪了。”

第12步:充分给员工授权。

PRTM的Todd Ackerman说，外部顾问可能会让人觉得比企业的内部员工更有水平，但这通常是因为他们专注于一个项目，没必要为支持整个IT基础设施而操心。

比较好的一个解决办法就是: 让员工与顾问并肩工作，以便能够获得自己来做所需的知识。这应当仅仅是较广泛、整体的IT策略的一小部分。Ackerman说: “订好计划，然后执行计划。如果公司为开发IT基础设施订好了路线图，那么在选择、管理及脱离依赖第三方的关系方面通常更有效。” 

过于依赖服务的挽救方法十二招

为了获得最好的结果，请遵照以下12条建议:

应该

①一开始就要想到退出策略。

②如果你需要的是专业知识或者特定应用软件方面的帮助，可以考虑请专业咨询顾问。

③密切关注所有服务提供商，要求对方提供原先承诺的优质服务。

④在每项服务合同里面加入“脱身条款”，以便知识转让、顺利过渡。

⑤如果企业出钱请人编写软件，却没有获得软件的知识产权，就要考虑支付赎金。

⑥只聘请拥有该公司所需的专长顾问。

不该

①顾问把事件搞砸后，还一再给对方机会。

②因为企业已经投入了大笔钱，所以不得不继续依赖服务提供商。

③突然行动，过河拆桥，或者导致关系无法挽救。

④疏忽定期的检查点和状况报告会。

⑤请咨询公司从事企业日常任务。

⑥凡事都只作假定。

链接:通用汽车公司的经营之道

对一些公司来说，IT外包不仅仅是削减成本的策略，它更是一种经营方式。就拿通用汽车公司（GM）来说吧。自GM在1996年6月把IT子公司: 电子数据系统公司（EDS）拆分成独立实体，这家公司就一直在把技术工作包出去。

当时，GM与EDS签署了为期10年的服务协议。这些年来，这个汽车业巨擘还签下了另外几十家主要供应商，譬如IBM、惠普和凯捷，以及全球各地的上百家分包商。遍布全球的大约2000名信息服务和系统人员负责管理这些承包商、制订IT策略。

所有这些合同于今年6月到期后，GM的信息服务和系统部门决定稍稍改变做法。信息服务和系统部门负责企业策略和规划的主管Lisa Gage说，首先，公司把签下价值150亿美元的合同的一级供应商从18家减少到了6家，并要求他们负责雇用及管理各自的分包商。

Gage说: “我们属于制造汽车及卡车的行业。我们不能把大量的时间用在设法管理数量众多的IT供应商上。”

为了进一步简化，GM与全球各地的每家一级供应商签订了合同——这样GM只要依靠一家供应商即可满足全球的所有人力资源管理应用软件或者工程工作站的需要。更重要的是，GM在全球每个地区都建立了标准化的工作流程。

Gage说，在过去，IBM澳大利亚公司的承包商处理的流程可能不同于IBM德国公司或者IBM美国公司的承包商。如果GM想把员工从一个地区调到另一个地区，他们每次都要学习新的行事方式。根据新的体系，GM的每个流程都一模一样，不管是在哪个地区——无论是填写采购单、管理网络容量，还是磋商服务级别协议。

其他优点就是:“加快了执行速度。”Gage说: “如果我们在一个地方发现了更好的办事方法，就可以迅速在全球推广。这有助于我们杜绝浪费。”

GM还为每个流程统一了所有联系点的标准，以便所有供应商使用统一接口，这样就可以把信息返回给GM。

Gage强调: “如果你的公司在不断发展，往往会有许多不同的部门独立运作。为了获得全球管理体系，你需要把它们全部结合起来。我们越是推行标准化的工作、流程和基础设施，以后面临的复杂性就会越小。” (CCW)