CEO如何为信息化作准备

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

如果CEO把信息化定位较高，那CEO就要为管好信息化作准备，准备工作可以从三个方面入手：学习管理IT的知识、了解信息化的发展状况以及为信息化配备资源。

学习管理IT的知识

在国内，CEO很少是从CIO晋升上来的，普遍对IT比较陌生。因此，CEO需要补一些关于IT的课，笔者认为有八个方面的内容特别重要。

1）IT治理

信息化是一个技术问题，但更是一个管理问题。首先就要明确IT的责、权、利。信息化常常被说成是“一把手工程”。笔者认为“一把手”首要的责任是要明确IT的责、权、利。

IT治理矩阵可以帮助CEO明确IT的责、权、利。明确了这一点，就明确了要做什么决策？谁来做决策？如何做决策？决策之后如何执行？

COBIT模型较好的解决了如何实现IT与业务与管理融合的问题。信息化如何设计？如何实施？如何管理？如何评价？听了COBIT课程后，CEO和CIO的一些朴素的的管理做法就能条理清楚了，能够很好的处理以上问题了。

在IT治理方面，中国IT治理研究中心主任孙强的思路对笔者的工作实践帮助很大。

2）企业战略与IT战略的关系

CIO要关心IT与管理、业务结合，而CEO要关心的是IT与企业战略的结合。很多时候，企业的战略没有形成文字，CEO还不能具体地把战略说出来，当然更不容易在整个企业战略中找到信息化的位置。因此CEO首先需要懂战略，懂了战略才能谈企业战略与IT战略的关系。

学习SAM模型、平衡记分卡、战略地图的知识对于CEO理解企业战略与IT战略的关系很有帮助。

3）风险与安全

由于IT介入企业越来越深，IT的风险对于企业的影响就越来越大。IT项目、信息技术服务、信息资产、服务供应商和销售商、应用、基础设施、信息技术战略都存在风险，需要管理。只有理解了风险，CEO才可能够有效的在IT安全方面投资。

4）ITIL

ITIL是IT服务管理的全球最佳实践，其方法论对于管理IT部门甚至管理整个企业都非常有帮助。

5）BI

信息化很大的一个作用是为CEO的决策服务，怎样才能及时得到决策所需的信息？BI是一个很好的途径。

6）流程管理

信息化与流程管理有必然的联系，搞信息化很少会不优化流程。CEO应该知道一些流程管理的知识。比如如果CEO了解BPM与BPR的区别，在部下提出做BPR时你就会慎重了。

7）预算及授权

CEO不太可能对IT很了解，一般要授权CIO去做决策，有预算才能保证授权。

8）信息系统监理
了解行业内信息化的整体状态

通过对信息化定位，CEO从宏观层面知道了信息化的作用和目的；但是从具体面上讲，信息化信息化实际上能为CEO做些什么呢?国内外的普遍发展水平如何呢？同行有哪些经验和教训呢？这些信息可以通过参观一些信息化项目、多参加一些专业会议获得。

比如2003年，笔者参加了“中国医院信息网络大会”并参观了中山市人民医院的信息化建设，明白了“集成”是医院信息化的趋势，在后来的信息化选型时就不再坚持由一家公司提供HIS、LIS、PACS等多套系统。

同样，CEO也可以学习国外同行信息化的好的经验。比如，从下图中我们可以看到日本医院的信息化经历了三个阶段，其中第二阶段的主要内容是电子处方、检查化验结果的比照、医学文献的检索。这是否意味着这三方面的内容技术已经相对成熟，而医院又迫切需要的？在定医院信息化的目标时是否把这三个内容定为主要目标，而把电子医嘱PACS等当作次要目标？这样的学习，可以使CEO的思路更加宽阔和活跃。
为信息化配资源

1）选择合适的CIO并组建高效规范的IT团队。

首先是要选一个合格的CIO，懂管理、懂IT、懂业务、会沟通。

2）为信息化制定“三大纪律”

企业信息化牵涉到大量的人和事，还会涉及到一些人的利益。因此就会出现“一把手工程”、“管理和IT、业务和IT两张皮“这样的说法。而且信息化建设涉及立项、实施、运维等，实施的跨度也比较长，中间出现人员的更换都是可能的。因此一定要为信息化定纪律。定纪律包括两个方面，一是制度，二是流程。

首先，为CEO定纪律，明确CEO需要管什么，不需要管什么，什么时候管。虽然信息化的具体工作由CIO负责，但CEO对信息化有最终的控制权。CEO的权利体现在对IT原则的决策权、对IT投资的决策权、对信息化项目绩效的评估权，具体的事情CEO没有必要过问。

其次，为CIO定纪律，明确CIO有什么权利，CIO如何与CXO沟通。CIO的权利在于IT基础设施、IT应用的决策权。

第三，为CFO及COO定纪律。CFO的权力在安排投资预算，COO的权力在于提出应用需求。

这个做法是依据《IT治理》一书提出的IT治理矩阵的思想，笔者根据医院的实际情况制作了医院的IT治理矩阵，明确了IT的责、权、利，这样一方面CEO保持了对IT的控制权，另一方面CIO在实施信息化项目时也有较大的自主权，COO、CFO也各司其职，磨擦也减少了。

有了上面的“纪律”，CIO在做信息化规划及实施时基本就能有章可循，一些朴素的想法和做法在结合了COBIT管控模型及ITIL理念后，就能更加系统和全面的明确这些问题。

3）为CIO造势

与CFO、COO相比，CIO还处于弱势，需要CEO为CIO造势，笔者在全院大会上多次重点强调CIO工作的重要性，并支持利用《信息简报》和“绩效考核”等机会全方位深入医院的管理，这些做法都提高了CIO的领导力，方便其与CXO沟通。

4）对CIO进行有效授权。

如果买硒鼓这样的事都要CEO批准，那信息化的效率肯定不高，可以按IT决策矩阵对CIO授权，授权要预算做保证，CIO要在预算内做事。但授权后要进行监督，监督主要通过招投标小组、绩效考核等方面进行。(it168)