如何根据商业需求调整技术解决方案

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本文说明了何为调整，以及为什么保证调整是顾问的主要责任之一。

每名顾问都害怕这种谈话，但最终我们都得面对它。它总是发生在极度自豪的时刻。你正在骄傲地向一名客户展示自己完美的工作成果，正准备接受奉承、赞美与感谢，但然后客户却说出下面这段话：

“这不是我所要求的，”或“这可能是我所要求的，但不是我想要的。”或者“这对我没什么帮助。”哎，这样的话真让人伤心。你的成功突然变成失败。你可能失去一名客户，甚至收不到货款。

无论你喜欢与否，发生这种情况，都是一种咨询失败。坏消息是：顾问们通常使用的借口可能并不适用，客户也不是傻瓜。你交付的产品可能确实不是他们所想要的，而且你的系统可能无法解决他们的商业问题。

出现这种情况主要是由于没有根据客户的商业需要来调整技术方法。虽然在发生这些情况时，可以采取许多有效的方法进行处理，但还是远不能防止这些情况。保证调整是顾问的主要责任之一。积极的调整工作将顾问与承包商区分开来，并有助于建立长期、重要的客户关系。

调整的确切定义

调整与适合有关，是指一个项目的目标、技术与过程之间的相互支持关系。进行仔细调整的项目在不断进行微调，以保证所有因素保持内部一致，并相互补充。需要进行调整的项目因素包括：

待解决的商业问题或可利用的机会
问题的技术解决方案
项目预算、进度表和质量限制
客户组织目标
个人客户的目标
解决方案的将来应用
执行方法
当然，要取得调整效果，需要对上述所有项目元素进行：

充分了解
众所周知
有效连贯
持续再调整
所有这些似乎是一个令人畏缩的挑战，但即使这样还不够。专业服务管理与交付知名专家、最近出版的《可信赖顾问》一书的作者之一David Maister指出：“我们作为服务提供商从理性与技术角度看待我们所做的工作。我们低估了客户在雇用一家提供商时投入的感情因素。对客户而言，正确的技术解决方案可能并非合适的情感解决方案。”也就是说，如果客户在情感上不支持它，即使最合理、内部完全一致的解决方案也不起作用。

为何要试图调整一个项目？

那些没有进行某种程度的合理调整的项目注定会失败。当失败发生时，可能任何人都不会意识到没有进行调整是造成失败的根本原因。

微软解决方案框架（MSF）定义了六个定义项目成功的关键目标。这些目标为我们了解调整的各种标准提供一个坚实的基础。这些目标是：

顾客满意
在项目约束范围内交付产品
根据基于用户需求的规范交付产品
解决所有已知问题后才发布产品
增强用户性能
配置方便、持续维护
无法满足任何一项目标都可能造成某种程度的项目失败。

顾问应用的过程也必须根据项目的技术与商业目标进行适当的调整。例如，如果项目的目标是授权一组员工，不把他们的投入作为项目的一部分加以考虑可能会降低解决方案的效率。你不能将授权强加到一组不情愿的参与者身上。
 
调整是谁的工作？

调整是顾问的主要职责之一。只有客户才能为他们的项目做出关键决策，顾问不能代替客户做出决策，但有责任帮助客户做出明智的决策。你是这方面的专家，这是客户雇用你的原因。

假如你请一位建筑师来设计住宅，然后假设你告诉建筑师说你希望建一幢三层楼的房子。但是，建筑师知道这块地上不能建三层楼的房子。如果建筑师不事先告诉你这件事就开始施工，你会不会不高兴？如果她说她没有告诉你是因为你没有问，你会不会不高兴？你需要充足的信息才能做出明智的决策。

我们拥有的技术实力是客户雇用我们的原因所在。他们不在乎我们多有才华。他们雇用我们，是因为我们能够用我们的技术实力解决他们的问题。一般来说，他们了解他们的业务。如果他们知道开发一个解决商业问题的技术解决方案，他们就不需要顾问。

失调的主要原因是什么？

托尔斯泰的名著《安娜卡列尼亚》以一句名言开头：“所有的幸福家庭都是一样的，但是每个不幸家庭却各有各的不幸。”这句名言也适用于项目方面：所有适当调整的项目都是一样的，但是每个失调的项目却各有各的失调。

也就是说，存在一些常见的失调原因。顾问兼最近出版的新书《IT顾问》的作者Rick Freedman称，两种主要的失调危险为：

技术人员未能了解系统的商业环境
顾问根据预先设想的技术方法来启动项目
为保证调整顺利进行，Freedman建议顾问“明白技术只是一种手段，而不是目的。它是一种目的唯一的工具，帮助客户达到他们设想的商业成果。”

Maister还发现许多失调在项目开始之初就已出现。就像在恋爱关系中，“开始时，我们都希望取得默契，因此没有谈论牙膏问题。最好还是首先表明期待。”

如何才能保证顺利调整？

由于没人想到去监控它，失调常常突然发生。每个人都认为其他人和自己对项目的看法相同。不幸的是，项目团队的所有成员之间很少共享无言的假设。

失调并不在客户投诉的不幸时刻发生，它往往出现在你接受称赞之时。失调随时间不断积累。认识得越早，失调造成的麻烦可能就越小。

Freedman指出：“调整不是一次事件，它是一个过程。你在项目开始时把它结合到过程之中，然后利用调整检查点保证在整个项目执行过程中都在进行调整。你必须设法对调整进行全盘管理，不断地进行或重新设定调整。”

建立调整的项目需要随时监测以下因素，你是否已经：

明确项目的商业与技术目标
就待解决的问题达成共识
了解客户当前的处境
设想项目执行后的情形
定义技术解决方案
确保解决方案切实可行
确保解决方案能够在所有已知的限制下运行
研究解决方案能够运行多长时间
考虑解决问题的方法是不是与解决方案恰恰相反
调整的技巧根据项目而各有不同。通常，我们需要结合交谈与文档资料。作为一名IT专业人士，必须根据项目的复杂程度、企业文件和你与客户的关系在二者之间取得适当的平衡。

微软解决方案框架提供了大量文件，对于保证调整顺利进行十分有用，它们包括：

项目结构文件
远景文件
功能规范
主项目规划与进度表
风险评估
与客户讨论应用正式的文件资料、备忘录或状态报告作为保证调整顺利进行的方法的效益与成本。然后用自己的判断来决定所选文件的详细程度。

建立并维护商业与技术调整是顾问工作最重要也是最麻烦的一个方面。做好这项工作可以帮助你建立长期、富有成效及有利可图的客户关系，并避免那些我们全都惧怕的交谈。

Paul Glen是获奖图书《驾御极客--如何领导才华横溢的技术怪才》(Jossey Bass Pfeiffer出版社，2003年)的作者，同时也是C2 Consulting咨询公司的负责人。C2 Consulting咨询公司的主要业务是帮助IT管理人员解决人员问题。Paul Glen定期为北美的公司和全国性的协会做演讲。(zdnet)