金招牌里的IT份量

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信息系统帮助钜全进入了全球汽车商的供应链条中。

“为美国3大汽车公司配套，是我30多年前创立公司时就有的梦想。只有进入这3大厂商的配套体系，我们才能树立自己的品牌，才能不断保持与整车厂技术的同步提升，才能避免企业短寿的厄运。”2005年12月，钜全集团董事总经理薛玉田的梦想终于成真，钜全集团通过了福特的Q1认证。Q1是福特面向零配件配套商的一套准入考核认证体系，通过Q1就意味着获得了福特一级供应商的资格。

成为福特一级供应商将近1年，钜全果然像薛玉田所梦想的那样 —— 企业规模和品牌近乎质变地跃上了一个全新的台阶，这些变化都归因于Q1带来的“招牌”效应。

薛英哲：如果没有引入合适的信息化管理，就不可能通过Q1 认证

30多年前，诞生于中国台湾的钜全，是靠制造发动机活塞起家的。1991年，它在福州建厂。最早，钜全是为摩托车企业做配套生产；随着低附加值产品行业的恶性竞争，活塞利润逐渐趋薄，钜全不得不增加高技术含量、高附加值的产品，以拯救自己。于是，从为摩托车企业配套到为内地整车企业配套，它拓展开来。不过，像内地大部分零配件同行一样，它的日子过得并不轻松。2006年以前，它每年销售额的同比增长不过区区二三百万元人民币，甚至更少。然而通过Q1后的2006年，情况却发生了质变，与2005年相比，2006年钜全的销售额增长了1亿元人民币。其中，出口产品占销售总额的50%，而2005年这个数字只有30%。

“现在，越来越多的世界500强企业及其在国内的OEM厂商来找我们配套，比如通用。” 说这话时，薛玉田的儿子、钜全集团副总经理薛英哲下意识地挺直了腰杆，“他们一看到你通过了Q1，就认为既然福特都认可你，你就不会有什么大问题了。”如今的钜全不是忙着找订单，而是在订单里挑选符合自己战略要求的产品，“不理想的订单全被推掉了”。其中，为克莱斯勒300C供应的摇臂，就是被老薛父子俩挑选出来的战略性主力产品。目前，这个产品已经完全取代活塞成为钜全单品营业额的最大者。2006年1年，它与另两个摇臂产品一起为钜全贡献了1亿元的销售额，占其总额的20%。

可见，Q1的“招牌”效应之大。然而，能享用到这个效应的中国企业（合资企业除外）却很少，因为通过Q1是个艰苦的过程，钜全前后花了3年时间。不过，薛家父子认为，能通过Q1认证，IT起到了关键作用。钜全的IT领导工作由小薛全权负责。学机械出身的小薛，后来转到美国专攻市场营销，于1997年来到福州钜全。

“如果没有引入合适的信息化管理，就不可能通过Q1认证。”为了表达感激之情，薛家父子在2006年4月12日，福特向钜全授Q1旗帜的仪式上，特地请来了为它们提供管理咨询的梯升咨讯公司及ERP供应商QAD。

没有IT就无缘Q1

福特的Q1对配套商在产品质量、交货物流、生产环境等环节都提出了很高的要求。控制成本、保持价格优势是供应商最起码要做到的；同时，还要在此基础上保持产品质量，并保证及时地按照福特指定的地点送货。显然，要满足这一系列要求，没有一套完整的IT管理系统，难以实现。因此，在Q1中有个必要条件——要求供应商必须应用erp系统。钜全在2003年申请Q1认证的前1个月，才刚刚签定购买了ERP产品，钜全的ERP实施几乎与Q1认证过程同时展开。凭借着“有好几个资深经理出身福特，对福特配套体系运作相对熟悉”，梯升咨讯被小薛请来做实施顾问。

在钜全，ERP的实施与Q1认证过程几乎同时开始，由两个独立的小组分别负责，而钜全的几个关键业务人员却横跨两个小组，因此Q1对信息化的要求能立刻反映到ERP项目中。据钜全IT经理陈云描述，钜全是把Q1的所有要求转化为作业指导书，并形成一定的业务流程，ERP就是被用来固化并运行这些业务流程的。依照陈云的说法，如果没有ERP这个工具，Q1的有些要求就根本实现不了，比如产品质量控制、生产过程控制、准确报价和及时交货等。

为福特供货，钜全必须在把产品次品率控制在几个PPM（1PPM=百万分之一）的前提下，要保证报价至少要便宜40%，由于物流从中还要刨掉20%~25%的价格空间，最后呈现给福特价格优惠也就是百分之十几。显然，以往为内地供货时，它从来没有遇到过这样大的挑战。为了应对这个挑战，他们在EPR系统中增加了对产品不良率的控制。钜全产品从毛坯变成成品要经过铸造、热处理、机加工等诸多环节，而对不良率的控制就是面向整个过程进行质量监控。无论哪个环节发生问题，系统都会反馈出来，之后相关修理、改善等手段便会适时切入。通过系统控制，钜全不仅确保了产品质量达标，还能避免浪费。那些在生产过程中发现的不良产品，不会继续沿着加工流程走下去，而是会被返回，作为材料重新利用，以节省原料和加工成本。经过如此控制，钜全供给福特的产品1年多来一直都保持着0PPM的记录——没有一件次品。目前，这样的供应商在福特Q1的供应商里仅此一家。

ERP系统为钜全的Q1资格还做出了另一个突出贡献——准确而及时的报价。事实上，准确报价对中国大部分汽车零部件供应商而言，都是一件棘手的事。2004年，前福特全球采购中国区负责人就曾说过，中国供应商的报价大都错误百出，这也是中国企业很难进入福特采购体系的主要原因之一。以前，钜全也是依靠人工汇总来自工艺、设计等不同部门的价格，最后再制定出一个报价。那时，完成这样的报价往往需要1周，而且很难保证准确性。现在，它们的报价都来自信息系统，报价数值都是由成本师利用系统中的数据测算出来的。比如，某产品的现场不良率超过10%，那么报价中的利润值就会减掉这个数。现在，钜全对一个产品的报价只需半天。信息系统不止能报价，还能控制成本，这一功能尤其令老薛自豪，“管理企业，最重要的就是成本，钱是怎么赚的，本是怎么赔的，我们在ERP系统中都能一目了然”。

2008年，福特要求其Q1供应商跟它能实现EDI通信，而钜全现在就能达到这个要求。与福特之间用EDI通信，钜全保证了交货的及时与准确性。福特对钜全的定货要求每3个月发一次，其中包括每月、每周、每天的产品需求。钜全则根据这一定货计划，进行排产、制造，并按时交货。每发出一批货，钜全就用EDI与福特联系一次。一般12分钟左右，钜全就能得到对方的反馈。

为Q1加分的IT策略

选择QAD，对钜全申请福特Q1是加分之笔。对于这一点，小薛很得意。福特自己就用QAD系统，它也非常希望配套厂商选择这个系统，福特中国的一个采购人员就曾公开表达过这个意思。不过，这个加分之作不是谁都可以实现的。小薛认为，ERP系统之所以能帮助钜全成为出色的福特一级供应商，主要应该归因于企业的管理内功达到了一定的水平。

事实上，小薛的这个认识来自他的亲身教训。他在钜全曾经3次试图引进所谓的ERP系统，但均以失败告终。最初的两次，他们都是冲着报表数字化的管理思路做的。第一次，他们从台湾请来一个专门编写程序的人；第二次又请来了福州大学计算机系的教授编写程序。前两次的失败，他们只是简单地归结为程序太大，一个或几个人做不过来。于是，第三次，他们请了台湾一个编过物流程序的公司带着雏形的ERP产品到钜全，进行个性化开发定制——钜全对业务怎么说，他们的软件就怎么写。最终，这个项目也因过分迁就钜全手工管理的思路而彻底失败。

伴随着ERP的三起三落，小薛来钜全已经5年了。期间，几经折腾，尽管信息化没有全面展开，但信息化的种子却洒落在管理者的操作中，“至少那些成天跟机床打交道的高层开始触摸计算机了”。薛家父子也开始探究，“信息化管理到底应该怎样进行？”这时，已经到了2002年，钜全的管理水平也经历了一定的量变。

为了实现老薛创业时的梦想，钜全一直在进行各种够得着的努力：1996年，福州钜全就通过ISO9002的认证；随后，ISO9000、TS16949、ISO14000、6δ、5S等，只要能帮助自己摆脱管理“贫困”的标准认证，钜全都不惜代价实施、去通过。来自客户的检查，也被钜全看成免费的管理咨询。钜全在内地有300家客户，每年这样的免费咨询多不胜数。“我们始终认为，只要每年都在持续改进，总有一天我们会达到国际水平。”而到2002年、2003年时，他们在管理思路上，距离给福特配套的门槛已经相差不远了。就在这时，经历了几番信息化挫折后，他们意识到要引入一个专业的、成熟的ERP产品。“我们要去适应人家产品的条条框框，要跟着先进的管理模式走，才能快速提高。”

然而，选择什么样的ERP产品，跟着谁走？那时，不少台资企业都选择了台湾的一家ERP产品，就在薛家父子也把目光聚焦到那个产品上时，他们遇到了梯升咨讯。经过梯升咨讯管理总监唐明的两天管理“洗脑”后，薛家父子发现自己险些再次误入“旁道”。

唐明曾经在福特美国、欧洲、中国从事过12年的管理工作，对福特配套体系的运作非常熟悉。因此，在两天的管理课上，唐明着重为他们讲解了福特对供应商的管理模式及信息化在其中所起的作用。唐明让薛家父子认识到，如果选择台湾那家IT厂商的ERP，只能是与福特等美国3大汽车厂商越走越远，选择QAD则不失为一个捷径，因为为福特配套的很多零配件厂商都用QAD，比如伟士通、江森自控等。

而此后的1个月，他们获准Q1认证申请，3年后则如愿以尝获得了Q1招牌。如今，这块金字招牌正让他们的品牌和企业规模发生着质变。（CCW-IT经理世界）