企业创新需要控制变革

创新需要自由，同时也需要纪律。

“拥抱变革”，这是关于管理的一个令人敬畏的标志性至理名言，这则格言通过各种企业宣传稿广为传颂。那些主张“给变革一个拥抱”的人群笃信：成功的变革管理需要开放的胸怀。其实，他们错了，怀疑主义才是变革的最佳实践。

在拥抱企业变革这件事情上，人们应该保持小心翼翼的心态，变革与鲨鱼戏水或跟豪猪游戏差不多——因为不管你做什么，总会带来伤害。变革管理其实就是痛苦管理（pain management），微小的过程瑕疵和不明显的服务中断都会导致组织性的怒火燃烧，并且带来充满怀疑的组织性振荡。但是没有过程中努力的痛苦，怎会有丰厚的收获？

IT 加速上升的创新速率已经为CIO们制造了数不清的变革管理著述，几乎所有的理论都在回答这样一个问题——如何把变革管理变成一个可靠而健康的、且财务上划算的过程。变革不是事件，变革管理就像痛苦管理那样，是一种真实的过程管理，而且变革领导实际上就是过程领导。对于处在变革过程中的人、系统和应用程序来说，这个理念是确凿无误的。

那么，成功的过程领导来源何处？一项权威研究有力地证明，那些违反直觉的洞见往往会显示出令人不安的真实。通常情况下，我会驳回那种“向自己汇报”的调研报告，我把它们当作一种胡言乱语。比如调研专家会问这样的问题：“你有一个正式的变革管理流程吗？”，这就像问“你是一个好孩子吗？”，答案肯定是“妈咪，我是好孩子”。有一些不错的理由解释了为何那么多CIO会带着轻蔑的态度看待这些准学术研究。

我所了解的这项调研是与众不同的，它所提出的问题带有一种冷酷的特定性且难以蒙混过关，前后不一致或矛盾的回答能够迅速被辨认出来。这项调研一开始就抱有一种隐含的、能增加价值的怀疑态度。此外，研究人员挑选出一些关键的考核标准，从而能够把作祟者同优胜者区分开来。

在对待变革领导力的态度问题上，有些IT组织处于中游表现水平，而少数组织则保持了严肃对待的态度，这两类IT组织之间有着明显的区别。这项调研把对这些区别加以量化。精英级的IT表现者比普通表现者要好2~3倍——他们之间的好坏差距值甚至高达8倍。相比普通表现的人，优秀表现者在IT项目方面平均做出了8倍的贡献，在应用程序和软件方面的贡献是4.5倍，在IT服务方面的贡献是4.5倍，在业务的IT变革方面则是7倍。这些精英级表现者有98位，占调查样本总量的13％。他们比其他人多贯彻了14个变革，同时把变革的失败率降低了一半。

我们可以对这些细节进行辨析，但却往往遗漏一个关键点——在位于顶端和底部各1/4的优劣表现者之间，存在着巨大的无法否认的表现差异。为何出现这种情况？变革过程领导的实质要素是什么？

精锐如何创新

有一个简单、有力且颇具说服力的答案——基本控制。这就是说，要制定严格的变革规则，这些规则能清晰地确认变革如何定义、监控，然后如何被加以领导。表现位于评级顶端的那些CIO并不都是变革的拥护者，也并不都是创新的拥护者。他们识别并执行“过程戒律”——这些“戒律”能约束有害行为，同时强化富有建设性和富有生产力的变革纪律。研究人员在其中挑选出一系列分析样本，这些分析阐明了参加调研的组织的变革核心过程中的价值。受到麻省理工大学在精益制造方面研究成果的鼓励，这项调研的重点直指控制，而非标准。这些控制类的指标通常是变革精锐们用来定义和确保变革流程纪律的东西。

有两种控制在影响力和重要性上凌驾于其他所有因素，那就是你会为了未授权的变革而监控整个系统吗？有意开展的未授权的变革有可能产生一定后果，这个后果被详细定义了吗？对此，不能含糊不清或模棱两可。最佳表现的CIO和那些泛泛之辈之间的关键区分标准就是——表现卓越的CIO会严格监控变革过程，并且惩治未经授权的变革行动，他们对变革有着出众的觉察力。

在我明白这一点的那一刻，我观测到的无数得不到解决的IT事件瞬间变得明晰起来。其实，让我们的变革陷于“死亡”的不是计划、分析、设计以及部署等环节，也并不是我们不应该承担的工作破坏了生产力，而是我们未授权的变革所造成的“黑市经济”导致了失败的出现。一旦出现了这种情况，不管变革多么具有目的性、多么切中要害，最终都会流于失败。之前，我们错误理解了组织为变革该付出的真实代价。

企业不愿意惩治未得到授权的变革行动的代理人。这种情况肯定会导致一种功能紊乱型的企业文化出现，这种文化以松懈的纪律和过程破坏为特征。但这一洞见在管理学意义上的思考和实践却很折磨人。出现这种情况是由于一个简单事实的存在——在非常多的IT组织里，未经授权的变革工作往往是最佳和最重要的行事之道。我们已经搞定了一些事情，包括抢夺顶尖程序员、让他们完成大量的却不是特别正当的变革修补工作。现在，你可以问自己一个问题：你的部门最后一次审查未经授权的变革是什么时候？你的组织最后一次惩治或开除未经授权就进行变革的“犯事者”是什么时候？

这项调研确认了各种具有高影响力的控制因素——我们称之为精益控制，它们给了IT领导人的流程投资更强的财务杠杆能力。但这项颇具权威性的研究发现，未经授权的变革行动是变革不能按预期表现的根本原因，拒绝控制变革的IT部门原本是有成为最佳表现部门的机会的。

Gene Kim是这项研究的领导人，我和他的谈话揭示了一点——那些表现上佳的CIO并不把这些控制当作对自身行为的限制要求来看待，而是把它们看作创新的平台。控制并不是令人不舒服的“紧身衣”，它们更有可能是跳床——可以放大你的能量和水平。通过明确这些控制要求在变革过程里的地位，控制的制造者在过程管理中，就会具有更大的灵活性。因为事实证明，按规则进行设计和测试比实施未经授权的变革更具有灵活性、更健康和更具有可持续性。他们的高精确度文化是一种高度控制文化。变革的最佳实践和最佳控制是同义词。你的组织是否如此？ Kim说，这些控制一般来说简单明了并且容易理解。这是个好消息。

此外，表现优秀的CIO在IT预算方面超过一般表现者3倍。Kim 相信“优秀表现者会持续获得预算增加的支持，因为他们给业务本身带来持续增加的价值；一般表现者和不佳表现者的预算则会被削减，或者被猜疑的CFO勉强给予增加，这些CFO会看到IT主管们无法按时交付项目，并且无法让IT服务协调运行。”