发掘知识资产价值

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发掘知识资产价值

(杂志刊期：2000年06月)

员工的技能和才华不容浪费。应系统化地加以利用，以建立竞争优势。

Dorothy Yu 著

    真奇妙，价值不菲的资产可以存放在电脑里。尤为奇妙的是，资产能存放在员工的心中和经验里。但同样令人心惊的是，正因为这种资产无处不在，你无法穷其所用。

    那么，怎样才能牢牢掌握企业的知识，并尽可能为你所用？

    在此方面，对于金融服务业的领头羊嘉信公司（Charles Schwab）来说，它需要的是更加贴近客户，让客户能更好地利用公司资源。对制药业巨擘Warner-Lambert（编者译：兰伯特公司）而言，它的做法是设计和运用一种工具，为推出Lipitor（编者译：利匹特）提供所需的信息，包括临床信息、竞争信息和营销信息，以便把这种用于降低胆固醇的新药推向全球任一市场。

    消费产品生产商所面临的挑战，是如何在注重定制产品的全球市场抓住各种机遇。公益事业则要求设计和推行管理及交流方面的突破性方式。

    针对上述情形，都可在知识管理中找到出路，即利用无形资产创造商业价值。

    以美国海军太平洋舰队为例，为了迎接所面临的的挑战，他们投资数百万美元，将舰只、港口基地和卫星联为一体。“我们正在创造这样一种环境，将共有知识进行管理，以便用于更好地制定决策及其它目的，”美国海军上将、太平洋舰队总司令Archie Clemins（柯莱铭）说道。他认为，遥望不远的将来，人们便会认识到“你要么随着时代一同转变，要么故步自封。但如果故步自封，你就会有落伍的危险。”

    落伍是多数企业主管都不愿看到的局面。随着电子贸易的蓬勃发展，企业正在寻求脱胎换骨般的变革。渐进式的改良已不能适应新的电子商务战略的要求。部门之间的壁垒高挂、界线分明，只能阻碍企业努力走向运作卓越和创新。而运作卓越和创新恰恰是致力长远发展企业所体现出来的典型特点。

时不我待

   太原OA系统的内容广泛，它包括获取和利用顾客反馈、推动企业员工学习及每间企业的选址等，经常与电子贸易战略联系在一起。

    普华公司（PriceWaterhouseCoopers）和经济学人集团（Economist Intelligence Unit）进行的一项调查表明，企业想取得一流的投资绩效和投资分布，知识管理不可或缺。

    “过去，人们觉得知识管理可有可无。但今非昔比，企业要想成为未来翘楚，就要拿出抓运作管理和技术开发的劲头来进行知识管理，”调查分析家们在报告中说道。

    《世界经济论坛》的一项调查结果也反映了类似看法。接受调查的世界各国行政总裁中，将近97%的人认为知识管理“对他们公司的成功绝对关键”。对许多企业来说，如诺基亚（ Nokia）、斯普林特（Sprint）、保诚（Prudential）和联合利华（Unilever）等，员工的智慧、经验及创造性均是它们公司价值的主要组成部分。

    “在将来只收集信息是不够的，”一个接受调查的日本经理人说道，“更为关键的是，将收集到的信息增值，并将新发掘的知识用到企业经营上。”

    “行政总裁每天直面的各种挑战都关乎信息管理，”一位荷兰主管指出，“涌入企业的信息与日俱增，构成了对行政总裁的一个主要挑战。良好的信息管理可给企业带来显著的竞争优势。”

隐而未显的价值

    员工的见识、智慧和专业技能中蕴藏着巨大，但多待发掘的价值。某些情况下，知识可能隐身在企业内部网或电子邮件发出的“最佳实践”备忘录中。有时，知识则不过是用大头针钉在告示板上的一纸即贴便条。知识管理在许多企业，如嘉信、联合利华、戴姆勒-克莱斯勒（Daimler Chrysler）和戴尔等，都业已取得成功，知识管理作为一门商务学问由此反映出一个事实：知识作为企业资产日显其重要性。

    成功的知识管理把一系列手段应用到企业知识的处理上，包括创建、收集、整理、个体化以及传播企业知识等方面。企业可以藉此实现经营目标，达到业绩指标，在全企业内实施支持上述目标所需的战略。

    在说明资料、手册或公司专利中收录的成文信息和数据都是显性的知识。另一方面，员工的见识、智慧和专业技能具有高度的主观性，而且难以编码，大多是含而不露的知识。最终，不论是含而不露的还是显性的知识，企业都需要在整个企业内采取各种举措，将它们纳入知识管理当中，目的就是为了实现企业目标、达到业绩指标并增强对企业运作战略的支持。

    在发起知识管理之初，要充分评估你的知识资源。然后，确定与你的经营战略相一致的目标。目标对于取得预期结果、调动企业上下的积极性和制定关键的业绩措施至为关键。

投身行动

    一旦目标确定后，便可着手进行具体实施。以下是对此的几项指导原则：

    落实到个人。比如，除非知道谁将利用信息技术以及用于何种目的，否则不要投资信息技术。在系统上耗费巨资，还不如每天早上开个会可能更有效。开会时，员工可简短地交流其工作情况和前段工作要点。

    集中做有用的事。员工需要的是无形的知识或专业技能。整理和共享无用的知识，只会使潜在用户敬而远之。第一步，应该区分哪些员工具相关技能及谁可该技能中受益。

    避免片面。许多企业只收集与自身有关的信息，而忽略了周边市场。要认可并鼓励员工收集和共享竞争对手、客户和供应商的信息。

    保持知识常新。知识随着时日而变化，必须不断完善和更新，甚至予以舍弃。知识自然也存在生命周期，有些内容需要遗弃。

    所有知识管理实践者所面临的挑战，是如何创造一种增值的洞察力，藉以了解他们的客户。

    嘉信公司需要低成本提供个体化的实时信息，行政总裁Charles Schwab（施沃朴）从中看到一个知识管理的机遇。他通过与其它服务及内容提供商建立一种创造性的伙伴关系，把机遇变成了现实。该公司最近推出的创新服务项目www.Myschwab.com网站将施沃朴的战略目标更向前推进一步：在金融服务业让客户自由做出充分合理的决策。

    再以戴尔电脑公司为例，用行政总裁Michael Dell（戴尔）的话说，戴尔公司的知识管理举措保证“客户处于公司的掌控之中，我们的工作就是掌握全部相关技术，并有效地加以利用，以满足客户的需要。”

原文摘自Re: Busienss杂志（www.pwcglobal.com）1999年7月号。作者1999年登记版权。李宝亮译。

作者Dorothy Yu是PriceWaterhouseCoopers管理咨询服务公司全球知识管理领导人。