塑造创新环境（英特尔公司高级副总裁、微处理器产品部总裁虞有澄 著）

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塑造创新环境

(杂志刊期：2000年02月)

英特尔创新的源头是其优良的企业文化。

英特尔公司高级副总裁、微处理器产品部总裁虞有澄 著

编者按：你也许在想借他山之石，大量搜索西方成功企业的创新模式，寻求适合自己的创新之路？果真如此的话，我们刊载的这篇文章可能正合乎你的口味。

    虞有澄先生曾以《我看英特尔》一书蜚声中国大陆。而在《开创数字化未来》一书中，他详尽地介绍了英特尔的卓越经营和英特尔成功营造创新环境的秘密。相信他富有洞见的描述能够为你企业的成功创新带来缕缕亮光。

    英特尔成功的要素之一在于能时时刻刻求新求变，在公司各个方面不断有全新想法涌现。这种特质，对那些发展节奏快的公司都是至关重要的。时代的变迁太快，今日的突破转瞬而为明日黄花。如何能塑造出创新的环境，将突破视为常态而非一时之侥幸？如何激发员工勇于创新、冒险而不致虚掷公司资源？

创新的原动力

    这种创造力的源头是英特尔优良的企业文化。在过去的岁月中，英特尔早已为自己定义了6大价值观而且行之有年：以结果为导向，鼓励尝试风险，着重纪律，质量至上，客户第一和良好的工作环境。前三项是英特尔不断追求突破的基石。

    所谓结果导向就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。我们相信这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产业、工艺或服务上，都能为客户带来最大的利益。

    结果导向意味着我们肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法、务实地订定能实现进度和成果的指标。这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。

    我们是以“计划式管理（Management By Planning）”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一个部门，以至于每一个人，都必须为自己设定每一季的目标，并且为完成季度目标设立具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。

    为了让所有的人了解公司的方向，每一季我们都为所有的员工举行公司的经营会议。在会议中，我们公布公司经营以及市场上的竞争状况，还有当季业务计划的完成度等等。我们也在会中讨论下一季公司的主要目标。这样的会议无非是希望每个人都不会受限于自己的工作范围，能够着眼公司整体的状况，并针对未来的方向协调步伐。如此一来，才有可能凝聚每一份力量，完成公司整体的目标。

    我们习惯为各个组织去设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，我们会和相关的小组密切讨论，找出合理的指标，并且对市场需求和公司资源做合理评估。

    英特尔文化特质的第二项是鼓励尝试风险 。这里说的，并不是闭着双眼，一头栽进挑战里头的匹夫之勇，盲目迎向挑战几近愚昧，只会带来失败，不可能带来创新。英特尔所推崇的是充分评估，在接受挑战之前，能够掌握情报，尽可能理解种种变通之道与替代方案，这才能增加对失败的控制力。我们把这个称作 可预期的风险。创新必定要有再三的尝试。英特尔鼓励创新，接受失败，因为成功的基石是重复的实验与失败。

    除了积极迎接挑战，对错误的包容也同样重要。在英特尔，面对“可预期的风险”而失败是能够被接受的。在这样的环境中，英特尔的人决不会害怕挑战。

    英特尔文化的第三个支柱是纪律。过去英特尔有一个名声不佳的8点签到制度。任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能上工。这个制度是提醒每个人，在英特尔一切都是由8点开始。在跨越全球诸多据点的团队运作中，每个人都需要相互配合的伙伴严守时间。如果你不能准时参加会议展开工作，所有相关的人都会因此而虚耗了宝贵的时间。这个迟到签名的制度行之有年，因为公司整体长久表现优异，到了80年代末期终告取消。

    英特尔的另一个纪律的表现是“清洁先生”检查制度。每个月一次，有资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并且评定分数。脏乱的地方必须立刻清理妥善。没有一个安全、整洁的环境，我们不能完成高质量的工作。想要实现种种创新想法，纪律和规划有序的步骤等等绝对是必要的。

开放的环境

    要让员工乐在其中，亦即英特尔得提供一个最具创造力、最有生产力、充满挑战的环境。一直以来，新的成员都是立刻投入重要的工作，把工作作为职业训练的一部分。每个人都在开放的环境里，快速学习别人的经验以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。

    在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，我们往往直接授予更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。我的看法是，重点在于一个人学习的速度，而非他的以往经验。学习速度快的人，一旦授予更高职位，给予更大挑战，他会以更快的速度学习，往往就能达成目标。你可以说，我们所做的是不断给予员工在职培训。

    说起来，英特尔有太多的工作，我们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，我们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。但这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。这样的环境不会适合那些故步自封的人。

    组织的高层人员要以身作则，造就一个开放环境，来包容种种有关问题和新想法的自由讨论。

    信息自由流动，会使成功的高科技公司更加繁荣。这些尚未发酵的创意的传递，虽然杂乱无章，对整体而言，却是不可或缺的一环。在资讯的流动中，新的想法才会浮上台面，更进一步和其他的想法结合。当然，如果没有思考、讨论以及研究这些行为存在，“创新”一词根本只是空谈。

    我们发现，两个工程师经过讨论甚至激辩之后所产生的议案，结果往往胜于一个人闭门造车所推出的意见。更进一步，只由工程师提出的建议通常也不够好，通过与客户、营销以及工程师之间的互动探讨，才能激发出开发好产品的火花。

    我们也发现，由基层发起的创意往往能快速地衍生到每个角落。第一线的经理人要善于鼓励员工创新求变。以有形的奖励来肯定员工的 贡献，的确是一个很好的办法。

    随着英特尔的成长，组织日渐庞大，这种激励日益困难。在1992年，我和一些同事讨论过这个问题，决定设立一个“创新日”。在这一天，我们希望员工提出新的想法，并且给予冠军提案10万美元的奖额，同时也给提案人一年的时间全力投入，着手他的提案。

    “创新日”为许许多多潜在的新点子找到了另一个出路。公司的高级主管们并不仅仅鼓励员工尝试风险，他们也投入许多宝贵时间聆听并参加讨论。最后的公开讨论会又激发种种新的想法，在未来的“创新日”生生不息。

全方位求新

    我们并不单在产品和科技上寻求创新，而是在公司运营的各个方面也时时求突破。

    这里可以用90年代初期财政部门的一个例子来做说明，当时财政部门由Harold Hughes（休斯）领军。他建议我们把基于最快的奔腾处理器的电脑接上全球网络，靠着速度，我们可以先别人一步取得利率咨询并获取最大的利益。这个计划成功了，在短短的时间内，英特尔财政部就超越了华尔街，赢得最高的利率。

    另一个市场活动的伟大创新是Dennis Carter（卡特）在消费市场上推动的英特尔品牌。当时英特尔仅在半导体业界享有名声，身为Andy Grove（葛鲁夫）的技术助理，卡特在80年代成功地经由媒体广告将使用者的习惯由286提高至386。

    他深深认识到，惟有消费者耳熟能详的品牌，才能成为市场的常青树。技术上的优势则如过江之鲫。他的立论极具说服力，葛鲁夫同意他的意见，并且把品牌形象并入英特尔下一阶段的战略之中，这就是Intel Inside的由来。葛鲁夫和卡特推动Intel Inside活动，要把电脑中微处理器的重要性植入使用者的心中。这也是“创新”的活动。

    这场媒体活动是一种鲜有先例的风险，从未有过任何一家半导体公司能成功地在消费者心中建立品牌形象。

    总体说来，要培养一个创新求变的环境，并能持之以恒，首先，要将目标锁定在结果上，光有努力还不够，一定要设定具体的目标。第二，要鼓励人勇于迎向“可预测的风险”，并且习于如此。当然，要有接受合理失败的雅量。第三，一个好想法，惟有经过严谨的、有纪律的手法才能实现。以结果为导向，鼓励尝试风险以及着重纪律这些要素相结合，让创新的想法出现并且得以实现。高级主管所要做的，是经由反复查核和询问，扮演好推动创新的角色。

    除此之外，要能营造一个开放的环境，使得所有建议与疑问，都能在真正开放的环境里，得到彻底讨论的机会。最重要的是，永远不要忘记一句话：“精益求精”。

    原文摘自虞有澄所著《开创数字化未来》一书。该书简体中文版由生活·读书·新知三联书店（北京市东城区美术馆东街22号，邮编：100010）1999年登记版权并出版发行。季安译。