[原创] 知识共享中的“管理者忽视”（AMT研究院 黄淼芬）

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从事着各行各业的全球500强在各自的领域大放异彩。这些企业似乎之间毫无关系，然而它们的成功却往往都有着一个共同的特征：优秀文化。坚持不懈的核心价值观、崇拜式的企业文化、有意识地灌输核心价值，这些都成为许多企业成功的基础。文化不能解决企业盈利问题，但文化能解决企业持续成长的问题。在优秀文化的氛围中，员工们不再是仅仅追求物质利益的“经济人”，而是具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“文化人”。企业与员工共成长，这也许就是许多企业倡导知识管理、倡导知识共享的重要原因吧。

知识共享使知识的绩效成指数增长；知识共享为企业员工学习环境的创造奠定了基础；知识共享有利于企业形成“紧密合作”、“关系和谐”、“信任”的氛围；知识共享也为更高程度的创新提供了空间。这些知识共享所带来的优势在此就不再赘述。值得一提的是，在企业纷纷追求知识共享的时候，却有没有注意到一些阻碍知识共享的深层根源呢？事实上，企业中知识没有被共享不仅仅在于员工的主观思想，有时候管理者也是其中一个很重要的因素。这里我们将讨论一个与管理者有关的阻碍因素——“管理者忽视”。

Know-what——管理者的忽视：富者越富、穷者越穷。

什么是“管理者忽视”？例如，企业在对某项较艰深的专业问题进行解决时，常常倾向于聘请外部专家或加重内部专家责任的解决方案，而轻视了在问题解决中运用知识共享培养新专家的形式。这就是一种知识共享上的“管理者忽视”。而这种处理方式，对企业知识共享文化的形成是非常不利的。

这个问题可以用“富者愈富”的环路来解释。管理者把企业中存在的薄弱环节交付于专家解决，但企业内的资源是有限的，分配于专家的机会相对于一般员工越大，那么赋予专家的资源就越多，专家的初始积累本来就较一般员工具有一定的优势，而在拥有更多资源的条件下，那么专家的表现将会变得更为出色。专家的表现越出色，赋予专家的机会也就越多，见图中的上回路。而一般员工恰恰相反，得到机会少，拥有的资源也就更少，那么其表现也就远逊色于专家，这样管理者就会给予一般知识员工更少的资源。见图中的下环路。

在增强环路的愈变愈强状况下，那么削弱环路就会越变越弱，这样也就产生了富者愈富、弱者愈弱效应。最终的结果使得一般员工被摒弃于一些知识资源之外。

Know-make——知名企业的知识管理实践

仅仅知道“管理者忽视”的定义与现象对于企业成功实施知识管理是远远不够的。而通过对众多知名的知识型企业的分析也许可以对解决 “管理者忽视”问题带来一些启发。

1998年，最佳知识实践传递的主要倡导者和推动者—Teleos发起并主办了每年一度的全球最受钦佩的知识型企业 (MAKE)研究项目，目的是为了评出那些能够使现有及新创造的企业知识发挥杠杆作用的组织。而这个研究项目也已逐渐被认为是一种国际性的标准。

其中，参加MAKE决赛的组织通常都要对照以下八个知识表现的尺度被衡量，这八个衡量的尺度就是一个组织获得竞争优势的可看得见的动力。

八个标准

有出色表现的公司

（1）公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力

英国石油、Buckman Laboratories、通用电气、惠普、麦肯锡

（2）公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度

英国石油、Buckman Laboratories、通用电气、IBM、世界银行

（3）公司开发和提供知识型产品或服务的能力

Buckman Laboratories、惠普、毕马威、西门子、世界银行

（4）最大限度发挥公司智力资本价值的成就

思科系统、通用电气、.惠普、微软、世界银行

（5）公司在创建能促进知识共享的环境方面的措施

英国石油、Buckman Laboratories、惠普、麦肯锡、世界银行

（6）公司是否已形成了一种能不断进行持续学习的文化

安永、通用电气、惠普、麦肯锡、西门子

（7）公司能否管理好客户知识，从而增加客户忠诚度，并最终创造价值

Accenture、Buckman Laboratories、通用电气、惠普、微软

（8）公司通过实施知识管理来使股东获益的能力。

Buckman Laboratories、思科系统、通用电气、惠普、Skandia

在这里我们来看一下惠普和英国石油的KM实践之路：

1. 惠普的KM之路

HP公司创立于1939年，公司的产品种类涵盖电脑设备、电子量测仪器、医学仪器、化学分析仪器以及电子元件五大类。作为世界500强之一，一般人所熟知的惠普风范来自于它的价值观。惠普的价值观是信任并尊重个人、追求卓越的成就与贡献、诚实守信原则和强调团队精神以及鼓励变通和创新。在这个价值观的推动下，惠普建立一套知识管理体系。其中，在交流渠道方面，惠普由于实施走动式管理，因此除了常态性的会议与非正式聚会外，主管还会主动向属下征询意见，并担任媒体的角色，传送给其他人；而在硬件媒介方面，惠普则利用电话、电子邮件、语音邮件和网页公告、知识社区等方式。通过这些方式，员工们找到了一个可以畅所欲言、提出合理化建议、交互式讨论的场所。在这些场所中，员工们不仅分享到了各种成功或失败的经验，避免富者越富、穷者越穷的现象，同时企业的知识也得到了进一步的积累。

2. 英国石油BP的KM之路

“BP通过促进知识共享、精简业务流程和运用技术手段支撑，在知识管理方面成为全世界的领导者。”                         －－微软主席和执行总裁 史蒂夫.鲍尔默

英国石油公司（BP）是具有100000员工的跨国企业。BP提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识。这种学习不仅是同专业的交流，更有跨专业的自助学习。在BP的某些地方，同专业领域交流会几乎每周都会举行。当然这些会议也有着不同的层次，高级别的专业交流会通常会邀请本地专家与集团专家共同参与，并仔细的安排会议议程。但在更多的情况下，会由资深员工来主持一个相对轻松的会议。“我们可以一边喝着咖啡，一边进行热烈的讨论，兴奋的时候大家都会站起来”。此外，BP还希望通过自助学习来系统地扩展员工不同领域的知识面，根据自身的特点设置了不同级别的课程，并为每门课程指定一些“问题回复员”。如果员工在自学中有问题时，就可以通过邮件与他们交流。他们的交流过程还会被编写入Q&A，使得这些知识成果得以保留。

Know-how——怎样避免“管理者忽视”现象？

企业的知识共享是为了企业能够均衡发展。所以，即使是在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的战略目标。如同先前所谈到的“管理者忽视”现象，当要处理某一问题时，管理者无需全部配置专家资源，而是组成以专家为核心，搭配其他“不同知识阶层” 的员工的项目组，这样在项目累积的知识才能得到最大程度的共享，才有利于公司整体均衡地发展。此外，虽然在短期内，一定专业知识是有限的，但在所有知识员工的参与下，知识内容不可能是裹足不前，个人所需要的专业知识在企业的内部知识共享系统下呈现出周期性积累和突破的过程。而知名企业的知识管理的实践也给我们带来了很大的启发，只有让企业与员工共同成长，企业的知识才能有足够的空间得到共享。

最后，引用中国惠普公司首席知识官（CKO）高建华的一句话：“只有把自己的知识教给别人的时候，你才有动力往前跑！”