创新知识型企业 人力资源管理模式

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　　知识型企业的核心就是知识，而人既是知识创新的主体，又是知识的载体。因此，对人的管理（人力资源管理）是知识型企业管理的核心内容。

　　知识型企业人力资源的特点

　　知识型企业人力资源管理之所以不同于传统企业的人力资源管理，主要是由于知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。

　　知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工受教育水平较高，掌握一定的专业知识和技能，同时大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

　　知识型员工追求自主性，富有创新精神。知识型员工与一般员工相比较最大的区别在于，一般员工往往只是被动地适应组织和环境，而知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，强调工作中的自我引导。

　　知识型员工具有较高的流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的就业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织的承诺。

　　知识型员工工作过程难以直接监控，劳动成果难以衡量。知识型员工的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，工作也并没有确定的流程和步骤，因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。同时，在知识型企业中员工的工作一般以团队形式出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势，因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得知识型员工的成果也不象一般劳动者工作成果一样容易量化。

　　知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替的需求模式。知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，他们不仅需要获得劳动收入，而且要求获得人力资本的资本收入，即需要分享企业的价值创造成果。知识型员工出现了新的内在需求要素，这些要素是传统的需求模型难以囊括的，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高需求、个人成长与发展需求等。

　　知识型企业人力资源管理的基本原则

　　《时代》杂志的总编赫德利·多诺万花了近30年的时间研究如何管理知识型员工。多万认为，管理知识型员工的压力缘于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们。一般来说，知识型企业人力资源管理需要遵循以下原则：

　　管理者不摆架子。知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

　　与员工讨论公司发展。知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，管理者必须静下心来，与员工一起讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能会更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。

　　讨论和命令并重。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。

　　敢于批评。不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三点意思：一是你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；三是你们也可以同样地要求我。

　　制度的公正比合理更重要。即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

　　上级对下级要忠心耿耿。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。

　　知识型企业人力资源管理模式创新

　　我们如何设计出一套新型的管理模式以适应知识型企业人力资源的特点呢？笔者以为，可以从以下几个方面着手：

　　坚持以人为本，尊重人性，培育一种自主、创新和团队协作的企业文化氛围。

　　在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求的单纯的"经济人"，而要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求。知识型员工受尊重愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工个体差异并促使其发展。具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。如联想电脑公司为营造一种适合技术人员发展的氛围，提出了"行政和技术"两条主线的晋升体系制度。员工可根据自身优势与能力在"行政和技术"两条主线中选择适合自己的发展方向，以实现员工与组织的共同成长与发展。

　　同时，企业还应培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的企业文化，要求企业能够为知识型员工提供与企业进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。

　　充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感。

　　现代知识型企业要更加重视员工在工作自主和创新方面的授权。一方面根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

　　在知识型企业中，员工与企业是一种战略伙伴关系。作为战略合作伙伴，知识型员工应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重。一旦员工对公司事物有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增强。

　　此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。联想集团提出"小马拉大车"的用人理论，坚持"尊重人就得委以重任"的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使"小马"感受到集团的信任，迅速成长为"大马"。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。

　　实施多元化的价值分配，给知识型员工以充分的激励。

　　"全面薪酬战略"是实现多元化价值分配体系的有效方式。所谓"全面薪酬战略"，即公司将支付给雇员的薪酬分为"外在"的和"内在"的两大类，两者的组合即为"全面薪酬"。"外在的薪酬"主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。"内在的薪酬"则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

　　由于知识型员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有许多高度的精神需求，因而"外在的薪酬"与"内在的薪酬"相结合的"全面薪酬战略"是实施多元化价值分配，充分激励知识型员工的有效模式。

　　实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性与多样性。

　　知识型员工喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。而且，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及工作交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能有效地安排工作与闲暇，从而达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。

　　开展教育培训，加强人才培养，使知识型员工随企业发展不断成长。

　　由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现需要不断地学习新知识，才可能获得更多的预期收入，因此他们非常看重企业能否提供知识增长的机会。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识型员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

（作者单位：厦门大学政治学与行政学系）

主编：魏强