把握天津OA信息化增值的四种方式

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　　【IT168 编者按】管理永远离不开人，知识管理也是如此。知识管理技术把知识经过自动化、智能化的处理，提高了管理的效益和效率。但知识管理本身并不能促进知识的共享，必须由使用的人来控制技术的发展。而技术的进步又是永无止境的，没有所谓的最好和最先进的知识管理技术。因此在选择的时候，不同的组织要根据自己的实际情况，选择不同技术支撑的系统来实现组织的知识管理。只有这样，才能找出最合适自己的方式，增加企业的价值。

　　1、知识运营

　　知识运营就是利用知识资产创造价值，包括利用知识产权创造价值、塑造和经营品牌,利用商标、技术许可证和经销网络实现商业扩展。目前，国际上有眼光的企业管理层已经将竞争的重心从增加销售量、建立先进的生产线、寻求兼并和收购转向运营知识产权。

　　据《哈佛商业评论》报道：IBM公司自从开始仔细运营其专利许可证以后，利润大幅度增长，从1990年的3000万美元达到2000年的10亿美元。施乐公司也将重点转向经营复印机和文件管理系统的专利版税，在2年内，这笔收入从1000万美元增加到2亿美元；Dell公司为了保持自己的竞争优势，将42项专利用在商业模式的创新上，并以此作为与合作方讨价还价的筹码。1999年，Dell用这些专利做担保，与IBM达成了价值160亿美元的互换许可证协议，仅此一项，Dell便可节省数千万美元。由此可见，在运营知识产权的过程中，最有效的是专利，有效地利用和运营专利，可以建立在知识产权市场的优势、保护核心技术和商业模式、积极参与甚至引导市场和技术的转变。（相关文章：知识管理能给企业带来什么？）

　　2、知识创新

　　知识创新涉及的领域非常广泛，包括概念创新、管理创新、技术创新、工艺创新和商业模式创新。但创新环境的形成与企业的管理体制、政策导向、激励机制和企业文化密切相关，要求企业具有相当大的包容性和自由度，对创新者的贡献有相当的认同。

　　日本教授野中郁次郎和竹内广隆所著的《知识创造型公司》一书提出了3种企业创新机制：自上而下、自下而上和自中而上。第一种模式由企业最高管理层在管理理念和方法上进行创新；在第二种模式中，企业最高层只扮演创新支持者的角色，创新的工作主要由基层员工完成；而在第三种模式中，企业中层管理人员在承上启下和上传下达的创新活动中发挥核心枢纽作用。（相关文章：知识管理，效率还是创新）

　　3、知识资源管理

　　谈到知识资源管理，专业人员马上会提出：“知识管理”与“信息管理”之间是什么关系，是否为同义而不同词？要搞清楚这个问题，我们首先要分析信息与知识的差异。在信息的增值链上，分布着数据、信息、知识和智慧四个层次，每一个层次代表着信息加工的不同阶段。一般来说，数据是指孤立的、互不关联的客观事实、文字、数据和符号；信息是指人们对数据进行系统地采集、组织、整理和分析的结果，目的是使数据成为一种结构化的、有序的且具有相关性的产品；知识是针对特定用户的需求和问题，在信息分析的基础上提供的解决方案，在将信息转变为知识的过程中，除了显性知识外，更多地涉及了隐性知识，包括方案制定者的经验、技能、直觉和信仰；智慧是指人能够对事物的发展提出具有前瞻性的看法，能够洞察事物的本质和规律，与数据、信息和知识相比，智慧的隐性知识含量更高。（相关文章：企业知识管理系统的构成与开发）

　　在信息增值链上，要使数据提升为信息，需要对其进行采集与选择、组织与整序、压缩与提炼、归类与导航；而将信息提升为知识，还需要根据用户的实际需求，对信息内容进行提炼、比较、挖掘、分析、概括、判断和推论。因此，信息管理是以信息资源的有序化和结构化为目的，信息处理过程相对封闭和独立，比较注重信息外部形态的组织和整合；而知识管理是以知识共享和创新为主要目的，重点解决信息超载而知识匮乏的问题，重视显性知识和隐性知识的交互作用。简而言之，信息管理以信息资源为主要管理对象，而知识管理注重的是对人和人产生知识过程的管理。

　　4、知识共享机制建立

　　知识共享机制是企业知识管理中难度最大的部分。人们已经习惯于将工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，拒绝拿出来与他人共享。如果长期容忍或漠视这种现象的存在，可能导致三个结果：一是管理失控，核心信息被中层或基层控制，高层实际上被架空；二是企业人员外流导致知识资产外流，大量客户关系或核心技术被带走；三是企业形成知识孤岛或诸侯割据的局面，导致整体协调困难，效率下降。（相关文章：在学习型组织中建立知识管理系统）

　　解决以上问题可以采用以下几种方法：一是逐渐改变工作环境和方式，搭建以网络为平台的工作环境，在网上实现工作流程和工作档案的记录与存档，增加工作流程的透明度；二是在企业局域网上最大限度地提供公共信息资源，如企业人员指南、知识地图、已完成项目数据库、项目小组协作状况、研究项目报告、市场分析、人员技能评估等，借助网络打破企业部门之间的界限，实现跨部门办公和信息共享，使网络成为企业向学习性企业转变的助动器；三是在研发梯队和销售梯队中形成团队工作机制，让更多的人员参与和共享研发与销售活动中的隐性知识，以此降低人员流失所造成的隐性知识流失，同时以网络为纽带，以实时信息汇总为管理制度，促使隐性知识显性化。（相关文章：如何创造和捕捉企业中的“隐性知识”）