让企业有一颗永远年轻的心--谈知识时代的天津OA信息化
21世纪，充满着幻想和梦想。变化和革新是永恒的时代主旋律，“变化”成为唯一不变的主题。身处瞬息万变的知识时代，一个组织如何应对来自各方面的竞争和威胁，如何应对竞争对手的挑战？如何让企业在规范运转的同时又能够对外界变化做出敏捷的反应？有一个解决方案正在我们身边全面展开：知识管理。它将在本世纪引发一场轰轰烈烈的知识革命，并为你的企业带来实实在在的利益。
什么是知识管理？
我们不妨引用知识管理界的权威人物Malhotra对知识管理给出过的一个定义：面对日益变化的环境，一个组织必须保持自己的适应能力、生存能力和竞争能力，知识管理就是在这种背景下应运而生的。本质上来说，知识管理包含了企业追求如下目标的过程：使得信息技术在数据处理与信息处理方面的能力和员工的创造与革新能力能够形成一种良性的互动关系。
从Malhotra对知识管理的定义中我们可以看到，知识管理是我们这个时代竞争环境下的产物。它将知识管理与两种错误的认识区分开来：孤立地将信息技术的应用称之为知识管理，毫不关心知识管理的核心—人的因素；单方面强调知识工作者创造知识的能力，而遗忘知识管理的载体—信息技术的支撑。它们之间的互动关系如何才能建立起来？如何才能让它们相互促进，相互激励，形成良性循环，这恐怕是目前知识管理工作中的重中之重。
Malhotra认为，对于那些在“不利环境”中谋求发展空间的企业来说，技术和人的协调是非常重要的。因为如今企业所处的外部环境与十几年前已经大相径庭。以前，企业可以对外界的环境做出一定程度上的预测。在这种情况下，企业最关心的是利润，而利润往往又是可以预测的，并且可以最优化。人们关注的焦点是怎样控制代理商的行为，以实现企业所设定的目标和任务。企业的参与者们通过信息和控制系统去执行一些事前确定好的“最佳方案”。这些“最佳方案”被认为可以长期的保持企业的高效率。在那时，信息被认为是一种战略资产，而快速捕获信息将是提升企业竞争力的利器，谁最先获得信息，谁就在市场上占有主动权，最终击败竞争对手。
相对而言，在今天的经济环境下，企业对未来的预测一般是不准确的或者根本不可能的。通过信息和控制系统，根据事先定义的目标、任务和“最佳方案”来采取行动，已经不能保持企业的长期竞争力。这是一个“瞬息万变”的世界，按照“公认的行为准则”行事的这一想法受到了有力的挑战。在这种情况下，需要人们具备一种能够随着环境的变化而重新理解问题的能力。今天的关键并不在于正确的给出某一问题的答案，而在于发现正确的问题。在新环境与旧环境中，最大的区别在于强调“做正确的事情”，而不是“正确地做事情”。因此，企业必须依托数字和信息化的手段，通过人的主动能动性建立企业预测修正体系。使企业能够面向外界环境，及时调整自己的业务流程。
我们认为，知识管理是一个框架，在这个框架中，企业的所有的活动都被认为是知识的活动。根据这种观点，所有的业务活动，包括知识的创造、传播、更新和应用都是为了企业的生存。
这种观念包含了从 “信息价值链” （一个目前流行的概念）向“知识价值链”的一种转移。那么，这两者的区别又在哪里呢？在信息价值链中，技术系统被认为是指导企业商业活动的一个关键部件，而人则是相对而言比较被动的部分，他们只需要去实施储存在信息数据库中的“最佳方案”就可以了。与此相反的是，在知识价值链中，人员系统被认为是关键部件，他们不断地对储存在技术系统中的信息进行评估。除非参与者主动采取行动，否则，所谓的“最佳方案”并不会被实施。人们会有意识地、主动地不断去评估“最佳方案”的价值。这里所隐含的一个假设就是，不能想当然的将昨天的“最佳方案”当成今天或者明天的“最佳方案”。所以，学习、忘却、再学习这样一个“否定之否定”的过程应该被设计到企业的业务活动中去。
你的企业需要知识管理吗？
让我们看下面一个简单的例子，美国纽约州有一家生产童车的公司，产品优质很过硬，生产组织也很有效率。可是最终仍然倒闭了。原因在于企业没有及时根据市场需求的变化调整他们的产品研发方向和产品种类，生产过剩，造成大量产品积压，资金回收停滞。这虽然是个案，但它却代表了许多企业的危险境况。另外，组织结构、控制和调节系统、驱动与激励机制等方面的问题，都有可能让企业陷入困境。因为昨天起作用的东西明天不一定会起作用。为了应对环境的日益变化，企业需要不断地对自己的业务预测进行评估和修正，以保持高效率。只有这样，才能确保今天的“核心能力”不会变成明天的“核心教条”。
随着信息技术的不断发展，以往许多要靠手工才能完成的工作，现在都可以通过编写程序来完成，我们有时称这些工作是“可编程”的。如果一个业务是可编程的，那么就可以通过某种形式把它交给信息技术去处理。企业中的信息和控制系统都在力图达到“可编程”的目标，以实现优化和提高效率。但是，企业活动中又必须建立与之相制衡的机制。因为只有如此，才能确保这样的“程序”可以随着外界环境的不断变化而动态更新。因此，对于企业来说，最重要的就是要把信息技术在数据和信息处理上的能力与员工的创造和革新能力结合起来，形成一种良性的互动。实现真正意义上的知识管理。因此知识管理对企业是必须的。
人类的感应器官对外界环境可以立即做出反应，对于现象的复杂性及其发生的变化可以有丰富的理解。如果企业中也有了类似的“传感装置”，就可以让企业的业务活动（“最佳方案”等）与企业的外部环境保持同步。所以，企业活动中需要实施所谓“松绑”的知识管理系统。以前，我们将企业储存的“最佳方案”与员工采取的行动捆绑起来，目的是为了增强它们之间的联系。如今，松绑则是为了拆开这种联系，让人们在一定程度上“忘却”以往的方案，这样就可以对存储的“最佳方案”进行持续的更新。这样，人们的创造能力和更新能力就可以得到发挥。
知识管理不是BPR也不是IT
如此说来，知识管理的应用也是对企业流程的又一次变革。那么，能不能把知识管理直接纳入到企业流程重组中去呢？答案是否定的。企业重组意味着对企业活动进行根本性的变革以最大限度的提高效率，而知识管理则是持续的、推进的对企业的计划进行更新，以应对将来的机会和挑战。重组使得企业活动从一个阶段发展到另一个更有效率的阶段，但是这两个阶段都是机械的。企业无法对外界环境的变化而及时的做出调整。而知识管理则会让你的企业成为一个不断发展的有机的组织。
重组要求对企业的运转流程进行“根本性的反思”。然而，这种根本性的转变带来了激烈的变革，通常会对企业的流程以及所涉及到的人员造成很大的冲击。大量企业重组失败的案例使得人们很自然的就会想到：对于组织流程和人员的“根本性改变”并不一定就能保证实施的成功。相比之下，知识管理可以让学习和“忘却”的过程持续的推进，这就可以确保从上到下的“根本性变革”可以降低到最小的程度。这样，转变可以很轻松的得以完成，而不需要像企业重组一样的大动干戈。
毫无疑问，在知识管理中，技术，特别是信息技术，扮演着十分重要的角色。我们甚至可以说：没有技术支持，就没有知识管理。但是，问题往往并不在于人们忽视了技术的重要性，而在于知识管理与技术的无缝结合让人感到了危险。许多人过分强调技术，反而忽视了知识管理本身的闪光点。更有甚者，抛弃了知识管理的核心，把它当成是信息技术的一个发展阶段。必须严肃的指出，知识管理本身并不是信息技术，它只是运用到信息技术而已。当供应商纷纷将他们的文档管理，数据库之类的产品组合称之为“知识管理解决方案”时，企业经理们也就信以为真了。其实，这并不是真正意义上的知识管理解决方案。知识管理应该是以知识为中心，以人为本，以信息工具为辅的，促进企业或组织绩效逐步改善的过程和活动。它应该最大限度地避免运用信息技术所带来的僵化和教条，让人的活力发挥出来。
从以上的论述中，我们可以得出如下结论：知识资本是推动企业特别是高科技企业发展的关键资源，知识管理是保护并开发知识资源的工具。一个企业如果想在新世纪里实现自己的目标，就应该尽快建立一种能激发知识工作者潜能的管理模式，给知识工作者注入激情，让他们更富有创造力和灵感，并为他们提供足够的信息平台，让企业的信息处理能力和人的创造力实现无缝的结合。
参考文献：
1、《知识管理》 彼得.F.德鲁克等
2、What is really Knowledge Management Malhotra，1997
3、Intellectual Capitalism www.brint.com
什么是知识管理？
我们不妨引用知识管理界的权威人物Malhotra对知识管理给出过的一个定义：面对日益变化的环境，一个组织必须保持自己的适应能力、生存能力和竞争能力，知识管理就是在这种背景下应运而生的。本质上来说，知识管理包含了企业追求如下目标的过程：使得信息技术在数据处理与信息处理方面的能力和员工的创造与革新能力能够形成一种良性的互动关系。
从Malhotra对知识管理的定义中我们可以看到，知识管理是我们这个时代竞争环境下的产物。它将知识管理与两种错误的认识区分开来：孤立地将信息技术的应用称之为知识管理，毫不关心知识管理的核心—人的因素；单方面强调知识工作者创造知识的能力，而遗忘知识管理的载体—信息技术的支撑。它们之间的互动关系如何才能建立起来？如何才能让它们相互促进，相互激励，形成良性循环，这恐怕是目前知识管理工作中的重中之重。
Malhotra认为，对于那些在“不利环境”中谋求发展空间的企业来说，技术和人的协调是非常重要的。因为如今企业所处的外部环境与十几年前已经大相径庭。以前，企业可以对外界的环境做出一定程度上的预测。在这种情况下，企业最关心的是利润，而利润往往又是可以预测的，并且可以最优化。人们关注的焦点是怎样控制代理商的行为，以实现企业所设定的目标和任务。企业的参与者们通过信息和控制系统去执行一些事前确定好的“最佳方案”。这些“最佳方案”被认为可以长期的保持企业的高效率。在那时，信息被认为是一种战略资产，而快速捕获信息将是提升企业竞争力的利器，谁最先获得信息，谁就在市场上占有主动权，最终击败竞争对手。
相对而言，在今天的经济环境下，企业对未来的预测一般是不准确的或者根本不可能的。通过信息和控制系统，根据事先定义的目标、任务和“最佳方案”来采取行动，已经不能保持企业的长期竞争力。这是一个“瞬息万变”的世界，按照“公认的行为准则”行事的这一想法受到了有力的挑战。在这种情况下，需要人们具备一种能够随着环境的变化而重新理解问题的能力。今天的关键并不在于正确的给出某一问题的答案，而在于发现正确的问题。在新环境与旧环境中，最大的区别在于强调“做正确的事情”，而不是“正确地做事情”。因此，企业必须依托数字和信息化的手段，通过人的主动能动性建立企业预测修正体系。使企业能够面向外界环境，及时调整自己的业务流程。
我们认为，知识管理是一个框架，在这个框架中，企业的所有的活动都被认为是知识的活动。根据这种观点，所有的业务活动，包括知识的创造、传播、更新和应用都是为了企业的生存。
这种观念包含了从 “信息价值链” （一个目前流行的概念）向“知识价值链”的一种转移。那么，这两者的区别又在哪里呢？在信息价值链中，技术系统被认为是指导企业商业活动的一个关键部件，而人则是相对而言比较被动的部分，他们只需要去实施储存在信息数据库中的“最佳方案”就可以了。与此相反的是，在知识价值链中，人员系统被认为是关键部件，他们不断地对储存在技术系统中的信息进行评估。除非参与者主动采取行动，否则，所谓的“最佳方案”并不会被实施。人们会有意识地、主动地不断去评估“最佳方案”的价值。这里所隐含的一个假设就是，不能想当然的将昨天的“最佳方案”当成今天或者明天的“最佳方案”。所以，学习、忘却、再学习这样一个“否定之否定”的过程应该被设计到企业的业务活动中去。
你的企业需要知识管理吗？
让我们看下面一个简单的例子，美国纽约州有一家生产童车的公司，产品优质很过硬，生产组织也很有效率。可是最终仍然倒闭了。原因在于企业没有及时根据市场需求的变化调整他们的产品研发方向和产品种类，生产过剩，造成大量产品积压，资金回收停滞。这虽然是个案，但它却代表了许多企业的危险境况。另外，组织结构、控制和调节系统、驱动与激励机制等方面的问题，都有可能让企业陷入困境。因为昨天起作用的东西明天不一定会起作用。为了应对环境的日益变化，企业需要不断地对自己的业务预测进行评估和修正，以保持高效率。只有这样，才能确保今天的“核心能力”不会变成明天的“核心教条”。
随着信息技术的不断发展，以往许多要靠手工才能完成的工作，现在都可以通过编写程序来完成，我们有时称这些工作是“可编程”的。如果一个业务是可编程的，那么就可以通过某种形式把它交给信息技术去处理。企业中的信息和控制系统都在力图达到“可编程”的目标，以实现优化和提高效率。但是，企业活动中又必须建立与之相制衡的机制。因为只有如此，才能确保这样的“程序”可以随着外界环境的不断变化而动态更新。因此，对于企业来说，最重要的就是要把信息技术在数据和信息处理上的能力与员工的创造和革新能力结合起来，形成一种良性的互动。实现真正意义上的知识管理。因此知识管理对企业是必须的。
人类的感应器官对外界环境可以立即做出反应，对于现象的复杂性及其发生的变化可以有丰富的理解。如果企业中也有了类似的“传感装置”，就可以让企业的业务活动（“最佳方案”等）与企业的外部环境保持同步。所以，企业活动中需要实施所谓“松绑”的知识管理系统。以前，我们将企业储存的“最佳方案”与员工采取的行动捆绑起来，目的是为了增强它们之间的联系。如今，松绑则是为了拆开这种联系，让人们在一定程度上“忘却”以往的方案，这样就可以对存储的“最佳方案”进行持续的更新。这样，人们的创造能力和更新能力就可以得到发挥。
知识管理不是BPR也不是IT
如此说来，知识管理的应用也是对企业流程的又一次变革。那么，能不能把知识管理直接纳入到企业流程重组中去呢？答案是否定的。企业重组意味着对企业活动进行根本性的变革以最大限度的提高效率，而知识管理则是持续的、推进的对企业的计划进行更新，以应对将来的机会和挑战。重组使得企业活动从一个阶段发展到另一个更有效率的阶段，但是这两个阶段都是机械的。企业无法对外界环境的变化而及时的做出调整。而知识管理则会让你的企业成为一个不断发展的有机的组织。
重组要求对企业的运转流程进行“根本性的反思”。然而，这种根本性的转变带来了激烈的变革，通常会对企业的流程以及所涉及到的人员造成很大的冲击。大量企业重组失败的案例使得人们很自然的就会想到：对于组织流程和人员的“根本性改变”并不一定就能保证实施的成功。相比之下，知识管理可以让学习和“忘却”的过程持续的推进，这就可以确保从上到下的“根本性变革”可以降低到最小的程度。这样，转变可以很轻松的得以完成，而不需要像企业重组一样的大动干戈。
毫无疑问，在知识管理中，技术，特别是信息技术，扮演着十分重要的角色。我们甚至可以说：没有技术支持，就没有知识管理。但是，问题往往并不在于人们忽视了技术的重要性，而在于知识管理与技术的无缝结合让人感到了危险。许多人过分强调技术，反而忽视了知识管理本身的闪光点。更有甚者，抛弃了知识管理的核心，把它当成是信息技术的一个发展阶段。必须严肃的指出，知识管理本身并不是信息技术，它只是运用到信息技术而已。当供应商纷纷将他们的文档管理，数据库之类的产品组合称之为“知识管理解决方案”时，企业经理们也就信以为真了。其实，这并不是真正意义上的知识管理解决方案。知识管理应该是以知识为中心，以人为本，以信息工具为辅的，促进企业或组织绩效逐步改善的过程和活动。它应该最大限度地避免运用信息技术所带来的僵化和教条，让人的活力发挥出来。
从以上的论述中，我们可以得出如下结论：知识资本是推动企业特别是高科技企业发展的关键资源，知识管理是保护并开发知识资源的工具。一个企业如果想在新世纪里实现自己的目标，就应该尽快建立一种能激发知识工作者潜能的管理模式，给知识工作者注入激情，让他们更富有创造力和灵感，并为他们提供足够的信息平台，让企业的信息处理能力和人的创造力实现无缝的结合。
参考文献：
1、《知识管理》 彼得.F.德鲁克等
2、What is really Knowledge Management Malhotra，1997
3、Intellectual Capitalism www.brint.com
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