加强内部管理 小家电行业ERP之路如何走

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小家电行业发展到今天，市场竞争异常激烈，已经进入到白热化阶段，越来越多的小家电行业愈来愈感到在市场观念、竞争手段、反应速度和对商机的把握能力方面与国外先进企业存在相当差距。为了弥补企业内部管理的不足，解决制造成本居高不下等难题，许多家电企业把建设自身的信息系统确定为参与新经济竞争的基础平台和带动经营模型转变的有效手段。

一、小家电行业及其ERP的特点

能够深刻认识到企业信息化建设的重要性当然是对的，但千万不能盲目而行，必须充分准备，配备合理的资源。随着ERP在国内的发展，目前市场上的ERP产品上千种，层出不穷，看上去眼花缭乱，由于缺乏统一的标准，而且IT领域历来都是首先产生市场标准，国家标准历来滞后，我国ERP的不成熟直接导致大多数企业的信息化建设达不到理想效果。ERP的基础数据质量差、一把手不重视、需求和验收标准不统一、应用目标不明确或者是期望值太高、实施质量不可控和宣传教育困难等，使信息化建设存在极大的投资风险、人力风险和安全风险。小家电行业如何走好ERP之路，是众多ERP项目管理者经常思索的难题。

作为ERP项目的负责人，在实施erp系统之前，首先必须明白小家电行业的制造特点，目前我国小家电行业的发展参差不齐，由于小家电产品的生命周期短，新产品推出层出不穷，因此产品更新换代特别快。当前的小家电制造类型主要有用自己的品牌生产和贴牌生产，这就决定了这类生产订单的特点是“小批量多批次”，生产周期短，产品结构变化特别快，是典型的离散制造型行业。因为是劳动密集型产业，是以装配为主的“拉式”生产模式，对制造成本的控制就非常重要，这就对准时交货率、生产计划执行率的高低、采购提前期的天数、库存周转率的次数、库存积压的天数、物资消耗定额等指标的强烈要求逐步体现了出来，只有控制好了这一些参数，解决了这一系列问题，生产制造的效率就会提高，从而达到降低制造成本的目的。实施ERP系统的目的就是要提高生产效率，降低制造成本。我们要做的是充分利用这个信息化平台，努力的压缩采购提前期，拼命的提高生产计划执行率和准时交货率，不断的降低库存，降低物耗，提高库存周转率。小家电行业还有一个重要特点，它是“物料驱动型”行业，对物流供应链的要求特别高，很多小家电行业的制造瓶颈就是在物流这一块，最显著的表现就是停工待料时有发生，这也是影响生产效率的重要因素。

以上所有这些，就决定了小家电行业ERP系统的独特性，首先是业务需求的多层次化，既能满足内销的市场预测，又能满足外贸型单个业务订单需求，还能应变OEM外包生产方式等。这些方式的操作必须简单，易于掌握，从而更好的满足业务员和计划员更好的平衡业务订单，内销的业务和出口的业务可以分开评审，更容易科学合理安排生产排程；第二是物料进度控制模块不能少，并且要简单实用，便于计划员分析，物料供应不顺畅是小家电行业的最大瓶颈，特别是对中小型企业而言，又没有那么多资金可供占用，备库存显然是不实际的，因此，大多数厂商都是按照订单采购的方式，所以对物料供应及时性的要求非常高。ERP系统的最基本思想就是供需平衡，如何把这种“供需平衡”的数据流实时的反映在某一界面上，让计划员或者采购员一看就知道缺什么材料，什么时间哪一个订单需要，是非常关键的。最好还能够自动预警，提醒计划员在适当的时候采取相关的动作，这样的系统才比较完善；第三就是如何更好的直接在系统中去平衡产能。有经验的管理者会深深体会到生产计划排程对公司的成本和生产力会产生深刻影响。现今各大ERP的真正技术瓶颈在于详细的生产计划排程。在一些上了ERP的企业，存在一个有趣的现象，企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关，因为他们认为ERP系统与生产计划排程没有瓜葛的。产生这类现象的主要原因是由于一些ERP软件的生产计划排程和企业资源计划系统的整合、协调技术复杂，各用户的生产计划排程和产能控制方式个性化强，没有标准的模式。因此，在项目选型时要特别注意，不要去买一个无任何作用的模块。第四是生产过程中产生的物料退换、补料、退货的情况以及返工订单的处理，必须能够从系统里反映该业务，也就是说不能独立于系统之外，否则，就不会从系统里反映出真实的信息，特别是对产生这些业务的所需物料，不能从系统里真实的反映出来，如供应商的来料合格率、返工造成的物料需求、物料损耗的统计等数据就有失真实性。站在物控的角度，要尽量避免采取“倒冲”库存的管理方式，因为是车间库倒冲，一些物料损耗的细节根本无法把握，从而造成物料损耗的成本较高；第五就是关键数据的处理能够批量自动导入系统。因为是“小批量多批次”生产订单，BOM表的结构变化也非常快，BOM表更新的工作量也非常大，如果ERP系统有类似的功能，BOM工程师的工作量会少很多。还有，一些关键数据系统能够自动批量导出，如生产日报表、库存余额日报表、呆滞物料报表等，这样才有利于工作效率的提高。

二、应用ERP系统后管理层角色的转变

当我们走上了ERP之路后，回头再看看企业的当初，我们不难发现，利用ERP系统其实是在帮助规范企业的管理。ERP系统的实施，对企业的管理也是一个挑战，特别是基础的管理，可以说对企业的发展是一种促进和提高。谈到这里，一些基层的管理人员深有体会，因为没有规范的物料编码，几百种通用小五金件管理起来比较麻烦，登记管理很不规范，同一种零部件往往在公司的记录本上记录的名字都不一样，管理起来效率比较低下，常常是生产等着上线，各种零部件库存的数量经常无法准确掌握，其他的各种大件、通用件、类似件的管理也是很被动，一方面是大量的呆滞物料产生，另一方面是因为找不到物料而造成的重复催料，造成的生产物流方面的混乱和经济上的损失相当大。实施ERP系统后，有了标准的物料编码和物料描述，有了精确定位的库位管理，将仓管员从繁重的手工记录中解放出来，从而保证有更多的精力投入到现场的管理中。ERP系统是企业管理的信息化平台，它提供给我们的是一些枯燥无味的数据，但正是这些平凡而不起眼的数据信息，确时时刻刻在反映一个企业经营运作的状况，为企业所有的管理者提供决策的依据，当然，因为站的高度不同，认识的程度也就会不一样，但它的实质是不会变的，就是要求我们学会利用这些信息去做出正确的决策。由于信息共享，数据及时可靠，使企业管理层对企业的状况一清二楚，为经营决策和加强管理提供了充分的依据。如库存状态的充分了解，为仓储经理和采购提供了如何降低库存的依据，如何去避免呆滞物料的产生，如何去消灭呆滞库存。对销售状态的充分了解，为市场经理提供了如何加强产品销售和市场营销的依据，从而制定正确的市场营销策略。如对采购状态的充分了解，为采购经理提供了如何改善和加强对采购瓶颈的管理，加强供应商的管理，合理的对供应商进行评估，从而保证供应链稳定。如对生产状态的充分了解，为生产经理提供了如何充分利用现有产能生产出更多符合市场需要的产品，制定合理的生产计划，不断提高生产效率。

三、ERP应用过程中存在的问题及对策

随着时间的推移，ERP在实际应用的过程中也会存在一些问题。因为系统对企业的作用是越来越大，员工对它的依赖性也越来越强,也就是说ERP系统的运行逐渐处于一种相对稳定状态。这一阶段，其实是问题的潜伏期，都认为项目已经实施成功，思想上放松了，公司一把手不再重视，项目组也解散了，一些核心的骨干力量逐步流失，新来的员工越来越多，ERP的培训跟不上，因为业务素质参差不齐，在系统的维护和操作上，产生的错误就会越来越多。当然，在短期内，这些问题影响不大，但随着问题的越积越多，终久有一天跑出来的将是垃圾的信息。时间一长，一些不良的习惯逐渐暴露，不按照流程操作，随意更改系统里的数据，发生的单据不及时处理，BOM表错误重重，过期的生产订单和业务订单不及时关闭等等。行内都说不上ERP是等死，上了ERP是找死，这种观点是不全面的，很多实施 ERP的企业，项目之所以失败，并不是前期的失败，而是没有持续的坚持下去，没有把在实施过程中一些好的流程、操作方法、维护的方式保持下来，导致系统信息的质量一步步衰退。所以说，实施ERP系统不难，难就难在我们持之以恒的维护好系统，有效的ERP培训，业务流程的不断优化，发生单据的及时处理等等。

小家电行业的ERP之路，不会是一帆风顺的，也不是有些人想象的那样神秘，我们除了要深刻理解ERP的“事前计划、事间控制、事后分析”的重要管理思想外，还需要公司全体员工重视它，不断的去优化和完善它，挖掘它的最大潜力，小家电行业的ERP之路才会越走越好。（CIOAge）