改进钢铁企业成本管理的五大重点

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钢铁工业是国民经济的基础产业，在我国的经济生活中占有重要地位。钢铁工业又是典型的资源消耗型产业，对原料、燃料以及能源动力的消耗十分巨大。因此，如何控制生产成本，对钢铁企业来说十分必要。

钢铁企业成本管理现状

我国的钢铁企业，尤其是一些中小型钢铁企业，在成本管理中普遍存在着基础工作不扎实，计量不科学等问题。

1.成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

2.成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

3.分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。

成本控制的要点

在钢铁企业的成本控制中，以下几个领域是重点环节：

1.控制大宗原燃料成本。原燃料成本在钢铁产品成本中占的比重非常大，许多企业达到70%～80%，这就要求我们，在成本控制中，首先要紧抓原燃料成本不放。

2.控制炼钢成本。对于钢铁企业来说，整个生产过程可以大体上分为铁前和钢后两个阶段，铁前阶段除焦化存在多品种以外，一般都是单品种核算，从钢后的炼钢阶段开始，要求分钢种进行成本核算。总之，炼钢成本是整个钢铁企业成本控制的重点环节。

3.重视物流成本。由于钢铁企业的生产流程比较长，其整个价值流动是非常复杂的，控制好内部物流成本，也是做好钢铁企业成本管理的重点领域。

钢铁企业的成本控制手段，主要分为预算控制和价格控制。对于预算控制，首先要把成本费用按其性质划分为固定费用和变动费用；其次，根据企业上年度指标完成情况或同行业的经济状况，制定本年度的成本预算。最后，在实际执行成本预算时，对于变动费用，按单耗定额进行考核控制，而对于固定费用，则按分厂或车间工段进行总量控制。

美国成本管理的启发

从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，可以看出我国成本管理大多局限于产品制造过程中。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。

1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。

中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。须知，一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

2.美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。实际上，价值链上游的项目调研、工艺设计、产品设计三个环节决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。

3.美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。

美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。