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erp软件教程遭遇接轨体制变化与实施效果同病相怜

中石化刚刚进行完体制改革，现在很难讲成功与否，也许过两年才敢讲。立竿见影的效果肯定做不到。首先，手工化向电子化的转变只是最低的要求，其次要提升竞争力，最后才要扩张。扩张有两个含义，即应用的.....

中石化刚刚进行完体制改革，现在很难讲成功与否，也许过两年才敢讲。立竿见影的效果肯定做不到。首先，手工化向电子化的转变只是最低的要求，其次要提升竞争力，最后才要扩张。扩张有两个含义，即应用的扩张和市场的扩张，对于中石化来讲就是扩张到全球。

陈启申：上大学是个教育的投资，但也许刚毕业就遇到意外了，所有的投资就浪费了。这完全是一个特殊的情况。但正常的情况下，通过信息化想解决企业什么问题，是否达到预期目标，这应该是明确的，不然很难谈成功。我认为中石化上 erp系统视频教程的目标就是要把现在的世界500强中第279位提升到哪怕第200位。企业做信息化必须有个目标，首先有个经营战略目标，信息化是要为之服务的，没有目标光有信息化是没有意义的。任何一个企业应该把自己置身于全球竞争的环境中。要用信息系统指导业务工作，改进业务工作。

主持人：像中石化这样的国有大型企业上erp系统视频教程项目，是不是风险很大？

用户：国外的大型石油企业都在搞erp系统视频教程，也没看到谁不成功。

厂商：中石化的项目非常大，希望可以通过4个试点单位总结出一套可以在中石化中推广的方案。

专家：体制变化肯定会影响实施效果。

李鸿宾：作为典型的国有大型企业，我们在实施erp系统视频教程的时候，当初听到的就是风险、失败的例子。我们的总裁曾经说过，我们在解决一个新的难题，意思就是在我们这样一个国有大型企业中实施erp系统视频教程风险太大。但是我们看到国外的大型石油企业都在搞erp系统视频教程，也没看到谁不成功。

我们认为管理体制是目前的一个大问题。国外石化企业采取的是完全集中式的erp系统视频教程，我们从集团公司到现在成立了股份公司，属于一级法人，仪征化纤、镇海炼油都属于我们的分公司，按道理决策和财务应该总公司说了算，北京应该是一个利润中心，应该在北京放一个服务器，装上SAP，其他都是远程的操作，在这一个平台上进行。理论上这是可以的，但不符合我们的国情。我们号称是个集团公司，是个法人，实际上下面的企业很大，仍然在各自运作。所以我们讨论再三，最后还是把这个方案否决了。现在的四个试点，就是每一个单位作为一个利润中心设计的。但是这并不符合未来的发展方向。

张雪峰：中石化的项目非常大，所选择的四个试点，代表了中石化的各种典型业务，希望可以总结出一套可以推广的方案。我们希望能够通过中石化的试点，作出出一套世界水准、中国模型、石化特色的模板，在中石化系统推广。另外从技术的角度，软件对于集中式和分布式都是支持的，主要是管理的角度。关键还是看业务模式，管理的架构怎么样。集中有集中的优势，比如成本的投入、维护，以及标准话的管理。由于中石化目前体制上的问题现在还做不到。对中石化来说，未来未必要完全集中。在不同的阶段要解决不同的问题，在现阶段不能完全照搬。

陈剑：体制变化肯定会影响实施效果。体制变化通常会带来领导的更迭，如果公司老总比较年轻，或在任时间较长，信息系统的延续性也可能更好。但就目前情况来讲，即使再换一个老板也会重视erp系统视频教程的，无非是思路有所不同。

国有企业上erp系统视频教程有优势也有劣势，优势是国有企业正好处于改革时期，在调整整个企业组织架构，那么erp系统视频教程或者信息化正好赶上这个机会，正好可以好好的梳理一下企业流程。原来企业考虑功能，现在主要是把流程及权力再分配梳理清楚，所以信息系统、erp系统视频教程或BPR是需要的。劣势则在于资金的问题，国有企业的负担很重，各种包袱想甩都甩不掉。

信息化建设是一个漫长的过程，并不是时间长就容易失败，国际上erp系统视频教程的实施的周期，SAP最短也要十个月，有的两年，甚至三、四十个月，到三、四年后仍然不断改进。管理问题是要不断完善的，如丰田，just in time提出来花了四十年的时间。

发布：2007-04-22 12:17 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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