微信：让失控“发酵”成颠覆

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       参观腾讯的人喜欢问“微信”的决策过程。回答很简单：允许失控。像发现青霉素一样，让不经意的“偏差”发酵一会儿。

　　像Airbnb.com和推特一样，颠覆模式常常发轫于不经意的机会。它们往往以“弱信号”的形式出现在众人的面前，但敏感的创业者能想象它可能成长出的样子。与较稳定环境下的常态规划决策不同，新模式能否成功，只有通过变化的过程逐渐呈现出来或衰变下去。它是一个关于变化状态(变态)的决策问题。

　　弱信号有多种形式甚至呈现一个新视角，刺激人们重新整理已经了解的事实。例如，斯诺登暴露美国国家安全机构全面监控网络后，成立于2010年，以隐私保护(不跟踪上网记录)作为卖点的“鸭鸭摆”(duckduckgo.com)搜索引擎的日访问量从200万上升到500万，季度平均增长率从2013年前的200% 上升到2014年的500%。 “棱镜门”让人们重新认识这个挑战谷歌模式的“丑小鸭”。

　　让我们来认识并且感知颠覆模式是什么，将带来怎样的冲击和改变。

　　颠覆带来生死冲击

　　商业模式的基本活动包括价值创造、占有和维持、交易与交换、资源获取与利用。当基本活动稳定下来，成为周而不殆的习性，此时，组织成员之间有了较固定的互动联系模式，结构便形成了。因此，稳定后的商业模式呈现出三大结构：价值结构、交易结构、资源结构。

　　熊彼特的“破坏性创新”到克里斯藤森(CM Christensen)“创新者的困境”解释了颠覆模式为何带来生死冲击：1)它从低成本的新技术开始，提供不全面但单项效果明显的产品;2)对性价比敏感的客户选择消费它的单项效果;3)在流行中，它不断降低成本，逐步包含新的价值功效;4)随着规模和深度的成长，它取得结构性的优势，颠覆旧技术，进入高、中、低的客户群;5)网络通信技术盛行后，颠覆性技术以光电的速度蔓延到所有的行业。

　　因为它有摧毁性的潜力，当管理层感受到冲击时，他们往往因为担心没有机会反应而陷入恐慌的心态。

　　恐慌特征

　　变态决策与常态决策的重要区别在于决策者的心理状态。2011年2月，当新上任的诺基亚总裁伊洛伯(Stephen Elop)宣布变革新策略的时候，他在北京的中国同事已经在纷纷寻找新东家。一旦管理层陷入恐慌的心理状态，他们选择和执行颠覆模式的效果不但打了大折扣，而且助长危机越过临界点，进入无可挽回的溃散过程。同时，如果管理层能够将恐慌转换成“紧迫感”，它将有利于创新的决策。

　　恐慌心理是颠覆模式决策必须考虑的前提条件。在它的影响下，一般决策者的表现有：1)缺乏关于决策对象的完整信息;2)容易放大事件对自己生存的影响;3)缺少直接判断的依据和指标;4)容易联系灾难性的后果;5)容易受专家意见的左右。

　　针对颠覆模式引发的恐慌心理有两种管理状态：1)恐慌激起管理层的“自动驾驶”思维模式，将精力放在业已熟悉的旧业务活动中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存;2)管理层利用恐慌心理提升组织的紧迫感，调动积极性，为创造新业务服务。

　　华为的任正非常用“华为的冬天”来警示管理层需要励精图治。英特尔的前总裁格罗夫(A. Grove)也用“只有偏执狂才能生存”告诫团队。它们都是管理层善于利用自然的恐慌心理的案例。

　　不确定性和实践性

　　颠覆模式难以驯服，因为它包含不确定性以及“实践性”(Praxis)。

　　常态决策中，商业模式已经有广泛的事实支持，有历史数据的反馈(feedback)。因此，按标准化的最佳表现行事即可。

　　可是，着眼创造不同未来的颠覆模式没有这些过去时态的反馈。它投射创造性的活动到预想的未来，是未来时态的“前瞻反馈”(Feedforward)。这就注定了它包括奈特(Frank Knight)的不确定性：对小概率事件，我们必然存在无知的盲点。

　　早在1929年，通用汽车公司就参股了波音的前身“福科”，在年报上，通用汽车公司解释说，无法描述飞机的未来，但 “通过参股，我们置身空中交通之前沿，有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策”。

　　通用以前瞻性的行动应对不确定性，也意味着不确定性中包含可创造性。既然颠覆模式的未来不能用常态的线性假设去推导，既然它是一个边做边成形(或边溃散)的“非线性变态”过程，这就是颠覆模式的“实践性”特征。

　　双灵活能力

　　应对颠覆模式，企业需要“开发新地租”和“挖潜旧地力”的双灵活能力。

　　并不是每种颠覆模式都为创造者带来“先行者的红利”。“网课”(coursera.com)联合来自斯坦福等大学的名教授，试图颠覆传统大学教育。2年过去，它不得不重新寻找和传统大学互补的模式，而非颠覆。借用经济学的寻租概念，用颠覆模式创造新产业犹如“开发新地租”。它需要设计合适的转型过程。

　　颠覆模式也不是非得将现有业务“革命”才会成功。同样是书店，发源于大阪的 “茑屋书店”(Tsutaya Books)把书店开成文化的庙会，视传统书店消亡为扩张的机会，在全日本开了1400家分店。它成为传统书店利用网络技术强化现有业务的成功案例。