联合技术公司电子文档管理系统案例(AMT研究院 吉少华 编译)

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这一案例向我们展示了UTC公司如何克服其组织庞大（142000名员工），分布分散的特点，而使其内部知识得以在迥异的各项业务和各个部门之间顺利传播的。

一位为国家宇航局设计太空服的工程师师可以从电梯工程师那里学习些什么呢？

Jean Mayhew告诉我们，值得学习的东西很多。困难仅仅在于怎样让他们开始对话。联合技术研究中心是联合技术公司的主要研发力量，坐落于哈特福德东部。做为其知识管理负责人，Mayhew的主要职责是使这个巨大（并且非常分散）的组织实现知识的共享。她承认，这一课题对于一个具有约142000名员工和世界五大业务区域的庞大组织来说确实一项艰巨的任务，但这种知识共享的潜在价值非常巨大，不容忽视。

我们不妨就拿太空服设计师和电梯设计师的例子来进行说明。UTC旗下既有Otis这一电梯制造品牌，也有Hamilton Sundstrand公司专门负责国家宇航局太空服装的设计。“人们往往望着两条生产线产生疑问：他们之间有什么共同点呢？”她说。但是如果我们打破部门边界来考虑的话，它们共同面对的问题就展露无遗了。关于太空服设计，Mayhew说道：“你必须考虑材料、控制以及使用者对环境的反应。而这些问题都可以移植到Otis和Carrier（UTC旗下的空调品牌）中。”

为了实现在UTC中有效使用信息这一目标，Mayhew带领其在联合技术研究中心（UTRC）中的KM团队于1998年11月首次启动了知识共享项目。“我们把知识管理定义为一个把信息转化为公司价值的过程” Mayhew说，“这种价值可以是成本的降低，员工生产率和生产力的提高或服务水平的提升。”通过合并与收购，UTC在全球不断发展壮大。在此过程中，UTRC一直把知识管理当作一种通过信息共享和头脑风暴来提升这些价值的手段。

知识管理工程仍然不够成熟。公司已经用了约一年的时间来界定其目标，而现在已经进入了执行阶段。Mayhew初期也只是做了一些小规模的尝试，其后才逐渐扩大战果。“我们所做的第一件事就是界定出UTC现行的那些事务是符合我们的KM目标的，因为不符合的是很多的。”她说。最初的一些研究使这一团队首先聚焦于UTC的工程师队伍。这些工程师中已经有了一个跨职能的团队，称为联合技术工程协作活动（UTECA）。这一组织成立于70年代，致力于不同事业部之间知识的传播。扩展UTECA的活动范围看来是个不错的开始。

UTECA已经是比较成功的了。它跨越18个不同的学科，例如人工智能和自动化控制等，通过e-mail或谈话等非正式渠道来进行信息的交换。它甚至还具有一项年会制度，每年来自世界各地的1500名工程师汇聚于此，互相问候，高谈阔论。然而1500这个数字对于UTC遍布全球的员工数量来说不过是冰山一角。Mayhew希望这种知识交流的规模不仅仅局限于一千人这种数量级，因此她想把UTECA的这种技术性讨论活动正式化从而作为KM工程的第一步。（在UTC，技术这一词语表示的是应用于生产的工程技术，而不是信息体系。）

她说：“象UTECA一直以来所做的，仅仅把人们聚在一起讨论科技的发展程度是远远不够的。在我们跨越不同事业部的时候，关于我们如何进行最佳的实践已经有了一种冲击的感觉。现在我们需要的是更完善的结构和责任制度。”

为了建立这样一种组织结构，Mayhew和她的团队与UTC分管技术的高级副总John Cassidy合作，一起将UTECA的知识共享活动进一步扩展和正式化。这一团队学习了如何在组织中建立共同体的相关研究，最终得出结论：让高层与中层管理人员一起参与这一工程是至关重要的。“这样就使得组织中更多的人员认识到这一工程的意义，” Mayhew说，“同时也保证了对这一工程的广泛支持。”

另外，中层管理者与专家队伍关系最为密切。“他们与专家一起工作，于是就总容易根据业务计划的进展判断出最需要知识学习的地方。”她说。

UTC不同区域部的高级副总派出他们的技术副总，包括海外人员，一起将其知识共享于这项工程。首先，这些主管共同确定这些现行研究科目确实是UTC现期所能选择的最佳课题。其后，副总们必须指出各个科目的最强专家，并使他们加入到这项工程中来。

高级副总共有大约八人，他们不但分析那些对于生产和客户都举足轻重的核心技术领域，而且负责确定那些最佳专家人选的名单。在1999年12月的一次会议上，他们为UTECA的成员做了报告，接见了UTECA和其他事业部的首脑，并且对工程的各个项目及相关专家人选向Mayhew和Cassidy做出了建议。Mayhew说，这些副总现在正在进行一些项目的微调和专家名单的补充。

那些高级副总负责确定知识共享的执行者和共享对象，而Mayhew与其团队的职责是确定如何执行——即这一工程的实施形式。她想要建立的绝不仅仅是一系列的课程，也不想仅仅局限于供养一批专家这种标准的知识管理技术。“我们已经开设了一些课程，并列出了已经完成的最佳实践和课程，”她指出，“而且我们从1989年就已经形成了一个相关专家的通讯录。”

此外，该团队还借鉴了UTECA资深人员的经验用以设计这一崭新的，重新建构的知识共享计划的运作方式。“我们是在组织的层面上进行设计的。”她说，“我们将各个项目与课程融合，在这里，那些知识丰富的人可以与他人分享其知识；我们还与客户和公司外部的人们合作，包括一些学术机构。”

Mayhew不是非常确定在UTECA的知识共享计划中信息技术将扮演什么样的角色。“我们所面临的挑战之一就是找出许多IT应用不如设想中的那样成功的原因。”她说，而她希望通过逆向的系统思考来得到答案。 “通常情况下，当我们启用一项IT技术时，我首先对其应用进行设计，然后将其强加于员工并期望他们适应这一技术，”她说，“然而如果首先观察人们自然地共享信息的方式，而后再建立一个支持它的体系，成功的可能性会更大。”

Mayhew把这项计划看作联合技术研究中心的一个重要目标。作为这一项目的负责人，Mayhew说：“重点是，我们应该提供一种课程，这种课程不但可以吸引真正优秀的人才与我们合作，而且能够创造更多的机会来扩展我们的认知空间。”