[原创][PK系列]项目管理当中的KM（之三）组织的电子文档管理系统
商蓉蓉
[PK系列]项目管理当中的KM（之三）组织的知识管理前言知识管理的概念从提出开始，关注的主要都是业务部门，虽然大多数是通过软件系统来实现知识管理，但对于IT部门内部的知识管理涉及的却并不多。其实，软件行业由于其自身的特点所决定，主要依靠的是人们的脑力劳动，而且相关的知识和信息大多存在于每个人的头脑当中，更加的难以获取和管理，所以，企业中的IT部门反而是最需要施行知识管理的部门之一。软件企业或是企业的IT部门与业务部门想比，脑力劳动更集中，对信息化接受程度更高的企业和部门，因此是最需要知识管理的，是最适合推广知识管理的，也是实行知识管理之后取得效果最大的。 正文 相信大多数软件人员都有这样的感受：项目越做越多，新项目的估算却仍然那么困难；人员越来越多，相互之间的沟通协作却越来越低效；岗位越分越细，每个岗位该做些什么却越来越不清楚；培训越来越多，组织的整体能力却依然没有显著提高。 IT部门是企业当中脑力劳动相当集中的部门，也是知识收集最困难、知识量最大的部门，因此对知识管理的需求是最迫切的。如何做好组织级的知识管理呢？ 首先是过程资产的积累。 组织能力的提升集中体现在过程资产的积累。什么是过程资产呢，“所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产（PMBOK）”。具体来说包括两类： 一类是组织的方针、程序、计划和原则。包括：项目生命期模型、质量方针、变更控制程序、风险应对机制、沟通协作规范、批准与汇报程序、项目文档模版等等。另一类是组织的历史数据和经验教训。包括：以往项目中收集的过程测量数据、财务测量数据、风险列表、问题与缺陷数据、历史经验和教训等等。通过这些过程资产的收集和整理，可以有效的提高整个组织的估算能力、风险预测能力、质量管理能力、变更控制能力、沟通协作能力，从而全面提高整个组织的项目管理的能力和水平。 其次是岗位职责的明确。组织的人员越多，越需要明确每个岗位的职责以及明确上下级之间的汇报关系。只有这样，在工作过程中才不会发生出了事却不知道该找谁的情况。另外，在项目立项时需要给项目经理授权，在项目发生变更时需要组织批准，组织必须明确这些批准与授权的程序，才能保证项目经理有法可依，才能保证项目组成员有章可循，才能保证项目的顺利进行。 最后是知识经验的交流个人能力的提升并不代表组织的能力也得到了提升。可能每个组织内都有一个或几个技术领先者，但是软件项目的成败已经不仅仅依靠某个超级程序员的能力，而是需要项目组全体成员的共同努力才能完成。只有全体成员的能力得到提升，即组织能力得到提升，项目才会获得成功。所以，除了要加强针对个人的技术培训之外，组织必须提供成员之间互相交流的平台和机制，以促使整体能力的提高。可以通过建立技术论坛，来方便成员之间的交流和经验技能的共享；可以通过制定部门的规章制度，来鼓励组织成员积极的分享知识经验；通过给予贡献者一定的表彰和奖励，来促进组织内部形成浓厚的学习氛围，从而迅速提高组织的整体能力。 后记
组织的知识管理与项目的知识管理、个人的知识管理相比，更加关注整体能力的提升，更加重视组织规章制度、方针原则的制定。通过这些途径，使得组织成员都能按照要求来处理问题，进而形成团队合力，提高整个组织的协作能力和项目管理水平。
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