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彭端淑《为学》中说：天下事有难易乎？为之，则难者亦易也；不为，则易者亦难也。

A集团的知识管理事业，已经有了一个开端，先不论这个开端是否良好，迈出了第一步，已经是“为之”，具备了“难者亦易也”的可能性。

当然，并不等于说，只要开始，就会成功。从开始到成功，还有很长的路要走，在过程中，要对道、天、地、将、法进行细致分析比较，要把握好天时、地利、人和；要制订战略；要招兵买马，排局布阵；要因利制权，修道保法；要讲究虚实、奇正、迂直、动静等战术；要有智有勇有仁有信。

陆霄的问题，在于对知识管理本身缺少了解，对公司形势也缺少充分了解，准备不足，没有构建相应的组织制度，没有制定全盘策略，没有分清自己的角色，就匆匆切入，而过程中，信心也不够坚定，遇到挫折就容易动摇。其实这些问题，很多是普遍性的，但因为企业的应对之策、参与的人不同，就会出现不同的结果。

谋定而后动

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也，少算不胜，而况乎无算乎？”

案例中没有交代，A集团从开始有了知识管理的想法，到委派陆霄担任CIO，中间有多长的筹谋时间，但从委派陆霄担任CIO而不是CKO这一职务来看，可能是时间仓促，也可能是集团高层对于知识管理还缺少了解。虽然很多企业的知识管理工作也是由CIO负责，但相比之下，CKO（首席知识官，Chief Knowledge Officer）这一职务会更显得名正言顺。企业的职务设置、组织架构可以充分体现对知识管理的重视，A集团在这个方面，显得有些失策。

而陆霄9月3日上任，9月10日召开会议，看似有了充足准备，但从会议过程来看，并非如此。作为知识管理负责人，陆霄其实不必急于一时，先理清思路，了解形势，再制定策略，才是上策。

这段时间内，陆霄应该首先去了解知识管理。具备技术和管理背景，并不等于对知识管理也了如指掌。知识管理目前在国内，仍是比较前沿的，作为负责人的自己，如果对知识管理也不了解，那么，就无法引领别人做好这项工作。

在互联网时代，想要在短期内了解知识管理，可以通过如下途径：

书藉

夏敬华、金昕的《知识管理》是非常好的入门读物，通俗晓畅，深入浅出，全面论及了企业知识管理各个层面，包括理念和方法、系统与技术、规划与实施，在书中还附有一些名企的案例与实践，对于之前不了解知识管理的人，可以起到很好的引领作用。可以启发读者结合自己企业的现状，制定适合自己企业的知识管理策略。

《知识管理－哈佛商业评论精粹译丛》（原名《Harvard Business Review on Knowledge Management》）也是值得一读的书，这本书是收录多位知名作者的文章，而这些文章又都是发表在《哈佛商业评论》中的，普遍简洁，精悍，读起来是一种享受，可以加深对知识管理的理解。其中一些文章，如克里斯·阿吉里斯的《教聪明人学会学习》对于很多人是适用的，可以用作打开知识管理壁垒的钥匙。

网站

AMT和KMC（中国知识管理中心），作为国内研究知识管理的较早机构，在网站上都积累了大量知识管理的优秀文章，通过阅读这些文章，可以较快地了解知识管理的过去、现状和未来，从而理清思路认明方向。而从这些网站上，也汇集了大批知识管理专家和知识管理同行，通过与专家的交流，会取得快速的进步。同时，对于前沿性如此强烈的知识管理来说，一个人行路难免感到孤单，但如果是一群人，则有不同的意义，因此与同行的交流，可以互通讯息，探讨更好的途径，知识管理崇尚的CoP（实践社区，Community of Practive）在web2.0时代更容易发挥作用。而博客、论坛、圈子等也可以作为知识管理系统工具引入到企业内部，有益于内部的知识分享交流、知识积累。目前金蝶公司的内部博客Mykingdee Spaces就取得了良好的效果，已经成为集团员工最为喜受的平台。

培训

想要在几天内快餐式地了解知识管理，培训是个不错的方式。要做好一件事情，投入是必然的。AMT、KMC、蓝凌等都有这样专业的培训。就本案例来讲，可能最先需要接受培训的，是陆霄自己，而在其后知识管理的开展过程中，陆霄还可以视情况决定是否需要邀请专家进行知识管理内训，俗语说，外来的和尚好念经，在陆霄还没有充分具备影响力之前，请专家为事业部负责人洗脑是个不错的方法。这也属于“兵马未动、粮草先行”。

具备了知识管理基础还不够，陆霄必须对集团的现状有所了解。

“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。从陆霄的情况看，目前是处于“不知彼、不知己”的状态。

“作为一家知识密集型企业，规模的扩张带来业务量的飞速增加，每天都有大量的知识诞生，但是这些宝贵的知识还没有来得及进行及时地分类整理就淹没在浩如烟海的资料中了，以至于出现了很多员工花大量的时间重复地去研究同样的问题，而且人员的流动又导致了知识的流失” 这只是模糊的描述，陆霄要做的，是把问题结构化、精确化，要了解问题的症结，才能够对症下药。只看到目录等的现状，然后贸然开始，这是不够成熟的举动。

法者，曲制、官道、主用也

没有组织和人员保障，任何事业都可能半途而废。

从案例中不难看出，目前陆霄还是一位光杆司令。单枪匹马地开展工作，能力再强，也不如团队的协同力量大。所以陆霄迫在眉睫的事情，不是着急开会，而是“组阁”。

人员可以来自内部也可以来自外部。

内部：挑选对知识分享有热情的人到知识管理部门，最好是来自业务部门，对业务的熟悉度可以使他们更好地开展工作。

外部：可通过猎头或者人才网站招聘到合适的人才，由于A集团的知识管理工作尚处于初期，可挑选有知识管理从业经验的人员，这样可以依仗其现成的经验开展工作，并且可以弥补陆霄在知识管理理论和实践方面的不足。同时，可以带动从内部挑选的人员，先进行内部培训，统一认识，这些人员可以成为知识管理工作的骨干人员。

在有必要的情况下，可以要求成立知识管理项目组，按项目制方式开展工作，由公司高层甚至是CEO亲自挂帅，要求事业部负责人参与，明确责任，由于高层的参与，也会引起事业部负责人的重视，这样有利于知识管理的全面推行。

在确定了组织编制、严明了规范法度后，就可以有条不紊、按部就班地开始工作了。

结合到上一节中所说的“知己知彼”，知识管理部门可以从调研现状开始，以咨询的手法诊断现存问题，可以出具工作报告，交由知识管理项目组阅读，以数据和事实引起高层的足够重视，为以后的工作扫平障碍。

凡战者，以正合，以奇胜。

“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。”

作为知识管理切入点的“目录管理”，是没有问题的，有问题的是陆霄的“一视同仁”，各事业部情况不同，所以需要采用不同的对策，不能刻舟求剑，制定统一的策略要求所有事业部严格执行，这样必然会遇到阻力。

“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”G和K事业部已经有了不错的基础，这正是可以运用的“势”，H和J事业部的确有其难题，所以可以暂缓，以G和K事业部作为试点，在过程中摸索经验，结合H和J事业部的情况，再制订适合的策略。

这里也涉及到一个“角色和位置”的问题。作为知识管理部门，应当明确自己的职责是为业务部门服务，帮助业务部门解决问题，而不能抱着“管理”的想法，动不动用生硬的行政命令要求业务部门听从，这既会使业务部门反感，同时也可以造成业务部门的时间和知识管理的要求冲突，在业绩压力下，往往知识管理的优先级会排到后面，如果不做好协调，不仅解决不了问题，反而形成更尖锐的矛盾，使知识管理无果而终。

在金蝶，知识管理部一直以“服务者自居”，广泛了解集团员工的“痛”，帮助同事在知识经济时代更好地畅游。为了让同事们提高工作效率，知识管理部特别制作知识光盘、知识刊物、制作《知识管理部百宝箱》等文档，把更好的方法、工具推荐给同事，帮助同事在更短的时间内做成更多的事，减轻工作负担，同时，考虑到很多机构同事不便于到总部接受培训，知识管理部又组织“知识万里行”活动，深入到机构进行现场培训，与机构同事进行互动交流，传播知识管理的理念、实践和方法工具等，取得了良好的收效。

在案例中，李天峥的话也明确指出了，“为了让明年6月份入职的新员工能快速地进入角色，我目前正在整理工作中所要用到的规范列表，这个工作量是非常大的。所以说我们事业部的时间基本上都已经排满了，统一目录体系的工作不是目前最迫切和最重要的事情。”其实，这里面的规范列表的整理，就在知识管理的范畴内，从最急迫的事情入手，结合知识管理的工具、方法，可以帮助H事业部的知识管理工作较快地起到效果，对于H事业部来讲，这，就是知识管理的最佳切入点。

G和K事业部的良好群众基础，可以使知识管理较快见效，所以在事实上，就算把H和J事业部的知识管理工作往后一放，也并没有关系，何况从知识管理部门自身的人员组成上，也未必能够在一时之内开展太多工作。总体规划、分步实施应该是有效的策略。

知识管理本身也可以是花招迭出，知识管理强调的是创新，在工作推进过程中，可以结合企业的特点，多进行创新工作，比如对于集团企业，知识攻城图就是一个不错的方式，即以中国政区图为范本，对于分布在全国的各地分支机构进行评级，对于表现良好的，可给予红旗，次一级的，给予绿旗，再次的，给予黄旗，这样一来区分知识管理的成熟度，便于知识管理部门发现知识管理弱势区，二来，也容易使各地区产生差异，优秀者骄傲，落后者赶追，有益于促进知识管理进展。

造势和借势，也是好的策略。团结一切可团结的力量，形成合力，则可以形成1+1>3的作用。知识管理部门要充分发挥在知识获取等方面的优势，进行广泛的文化宣传，使全员认识知识管理的重要性，推举知识管理优秀标兵，予以奖励，注重和外部专家的交流，借用外部新闻和力量，加深集团员工对知识管理的认识，比如，“Google将推knol 挑战维基百科”、“华为知识管理：奉行知本主义”这样的新闻，可以发送给集团员工阅读，这些，都可以看作是知识管理的风向标，以外部力量促进内部知识管理意识的觉醒。金蝶知识管理工作在公司评选深圳市市长质量奖和南山区质量奖的时候，两次均受到评审组的赞扬，这既加强了知识管理部的信心，也使公司高层意识到知识管理工作的成绩。

不战而屈人之兵

“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。

诸葛亮空城计，不伤亡自己的将卒，吓跑司马懿大军，知识管理的进程中，不能存有争战之心，否则不仅完不成工作，还有可能导致公司内部矛盾产生，影响自身运行。对于业务部门的不配合，应视为理所当然，毕竟，公司虽然有统一的愿景、价值观、战略任务，落实到业务部门，各业务部门可能在统一的前提下有自己的小文化，有急迫的任务，要予以充分理解，要帮助业务部门去实现其业务目标，让知识管理成为一种驱动力，当业务部门负责人发现到知识管理的好处，自然而然会投身进来。

同时，可以善加运用攀比心理，让业务部门间形成竞争。比如表现良好的G和K事业部，可以以公司通报的方式对其予以褒扬，而对于不够积极的H和J事业部，可以不提，也可以委婉地不点名批评，使事业部之间形成心理落差，事业部负责人、事业部员工往往在意荣辱，这种情况下，有可能会激发他们的攀比意识，不做落后份子。不过这里要把握好度，中国人重视面子，凡事要留余地，如果使事业部负责人产生“落后就落后”的破罐子破摔心理，则是适得其反。

将者，智、信、仁、勇、严也

当环境对自己有利，则喜形于色充满信心，当环境对自己不利，则感觉沮丧动摇，陆霄的决心和信心都明显不足，这可能与他对知识管理的了解不足也有关系。

大前研一说“职业经理人应该有一种对于其所事职业的信仰。更专业就是职业经理人的天职，也是职业经理人的终生信仰。”“真正的专业，它应该是一种无比强大的信仰。它不一定是与生俱来的，但是它一定会让你终生恪守并且不断鞭策自己以臻完美。”

也许做到这样对陆霄有些难度，但知识管理的成功，与知识管理领导者的坚韧是分不开的。新生事物，在开始，总会受到很多不理解，甚至非议，这些对于工作的推行都是障碍，而要粉碎这些障碍，作为知识管理负责人，必须具备强大的内心力量，力排众议，以布道者的精神，传播知识管理，让集团上下都充分认识到知识管理的重要性，如果自己都不相信的东西，则无法说服别人去相信。

困难，对于任何一项事情，都是存在的，关键是如何面对困难。

成功一定有方法，失败一定有原因。知识的最高层次是智慧，知识管理本身就要求讲究方法，遇强愈强，知难而上，对问题的克服，恰恰会成为推动的契机。

相信知识管理的价值，相信知识获取、沉淀、分享对员工成长的快速促进作用。在工作过程中，言必行，行必果，以身作则，使自己和知识管理部门成为知识管理的典范，予人以重诺守信的印象，培养个人和部门影响力，形成知识引力，使更多的人投身到知识管理中来。

“故战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。故进不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主，国之宝也。”再加上“上下同欲”，如果能够达到这样的境界，那么，知识管理不成功，一般来说是不可能的。

结语

“阵而后战，兵法之常。运用之妙，存乎一心。”一部《孙子兵法》，在不同的时势、环境、行业，有不同的解读，知识管理，要善于运用前人经验，善于总结适合于自己的道路，这也是成功的必经之途。