项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式

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 　　项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式

　　，它一出现就引起举世瞩目。知识管理系统1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时;1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。

　　那么什么是项目管理?项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程组，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。

　　我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。

　　随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对交货期的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。因此，缩短产品的开发生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。

　　项目型制造也称按订单设计(Engineering To Order,ETO)，是制造业内复杂而独特的一种生产类型。由于每件产品均需要根据具体客户合同的指定要求进行大量的定制设计与制造工作，并在规定的期限内交付产品，对应的整体业务过程因此具有一次性、独特性、目标确定性等典型属性特征。项目型制造常见于装备制造业、国防军工制造业内，例如大型电力设备的制造、船舶制造。

　　项目型制造企业的业务流程一般以销售业务为起始，以售后服务业务为结束，中间贯穿以项目计划驱动的产品设计、配套采购、产品生产、产品发运等业务过程。在各业务流程阶段，项目型制造企业业务管理需求重点各不相同。

　　产品销售阶段最主要的是给出合理且具有竞争力的报价和承诺用户可以接受的交货期。企业的销售人员需要能够参考相近历史产品的成本情况，向客户提供合理的报价，并根据本企业生产运营情况向客户承诺合理的交货期。企业的研发、生产等业务人员也需要参与到本过程中，对项目合同的技术可行性、交付进度安排等方面进行全面系统的评审。也就是说一个完整的工作要跨越多个职能部门，各部门之间存在大量的协调和沟通工作，然而现在很多企业在跨部门协调和沟通上存在很大问题。

　　现在很多制造企业整体运作管理还是按照传统制造企业的运作模式进行。企业业务流程建立在工序细分和工作简单化、专业化基础上，与之相应的企业组织都是多层次、多部门的“金字塔”型的职能型的组织结构。有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的沟通工作上，并且组织内部沟通的信息链长，导致信息传递速度慢，容易导致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的时间，如果不进行充分的沟通，很明显会影响工作的进程，影响整个工作的生命周期，造成工作拖期。

　　对于项目型企业，应改进企业管理模式，导入项目管理模式，拟定公司项目化管理流程。项目管理流程通过对企业项目进行分类，根据公司资源配置，组建适合企业开展项目的组织形式，按项目的分解对项目进行管理。相比而言，企业项目化管理流程是企业管理流程的一种，是引入项目化管理方式后产生的新流程

　　通过项目管理模式的引入，以项目管理分类对企业各类项目进行区分，对企业的各种资源按照项目的重要程度、优先权进行合理的资源配置，从而把项目化管理作为企业流程的延伸，以明确的项目管理理念，优化企业资源配置，提高企业资源的利用率和有效性。

　　产品设计阶段，产品设计、工艺人员需要系统的知识重用手段，以根据历史产品或基型产品情况，快速高效地进行产品设计或变型。配套采购阶段，采购人员一方面需要基于历史经验，对采购提前期较长的物资进行预测性采购;另一方面要与产品开发工作紧密结合，尽早弥补采购预测遗漏情况。

　　鉴于产品设计阶段知识重用、配套采购阶段经验参考的需求，企业要记录并比较历史产品的配置情况，管理新产品设计、变更工作相关数据与流程，定义零部件在各件(批)产品的使用有效性。项目型企业需要构建项目知识库作为显性知识共享平台，以便于将项目的成果更多落实到平台中，成为可积累和可重用的资源，最大限度的在各级员工中实现共享，为项目开展提供比较好的资源支撑。

　　产品生产阶段，由于每件(批)产品之间存在较大差别，项目型制造企业需要具有较好的柔性生产能力。

　　产品发运阶段，项目型制造企业往往需要派出专门人员去对所发运的产品进行现场安装、调试、培训。在产品发运后，需要对项目成本进行核算，考核项目绩效。

　　售后维护阶段，项目型制造企业需要为互不相同的每件(批)售出产品有针对性地提供产品配件与个性化服务。这不仅能够为企业带来新增收入，还能够提高客户满意度与忠诚度，为后续产品销售打下良好基础。

　　制造企业一般设有采购、销售、财务、研发、生产计划、工艺质量、安全、行政管理等职能部门，实现着包括试产调研、产品研发、生产制造、质量检验、产品营销等诸多日常活动，在这些生产和职能部门的日常运作中，更多的是标准化的作业指导，由各种规范用以支撑日常的业务活动，当在同一活动中，不同部门发生冲突时，不能很好的得到解决，往往事情是一拖再拖，最后甚至会影响整个项目的交货期。

　　因为许多企业仍然为职能型组织架构，未能建立起项目型或矩阵型组织架构，没有真正意义上的项目经理职位。职能型组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通,会妨碍信息流动，在项目生命周期内不能实现信息共享。

　　项目管理过程按照两个维度进行了分类：知识领域和过程组。知识领域分别是核心知识领域的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理，辅助知识领域的人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，和整体管理。过程组分为启动、计划、执行、控制和收尾过程组。

　　在项目的几个知识领域中，几乎每个都存在计划编制的过程，这意味着在项目管理里面做任何事情首要的是计划。同时在核心知识领域中，都存在控制过程，因为项目管理的目标构成就是四个核心知识领域，所以需要制定如何实现和达到这些目标的计划，并且在实施过程中不断监督和控制。

　　若想很好的控制项目的进度、质量和费用，并使三者达到平衡，就需要对项目计划进行管理，做到事前计划、事中控制、事后总结。

　　项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划是项目得以实施和完成的基础和依据，项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。

　　企业要想更好地生存和发展，需要项目管理这种先进的管理模式，把企业中的人、财

　　、物、信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因为质量是企业的立足之本

　　，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足;没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继;而企业要适

　　应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品和服务，缩短了产品的生产周期，因此生产周期就形成了能否适应企业发展需求的关键。