计划在制造业物流管理中的核心作用

与物流有直接联系的计划是物料需求计划（MRP），也叫采购计划（PR），也就是说采购作为典型的执行部门，如果严格地按照PR要求的WHAT（采购什么），WHEN（什么时间要），HOW MANY（要多少）去执行了，采购也就干了它该干的工作了。但这里的问题是如果采购计划不准确怎么办？譬如说计划要求的数量多于生产的实际需求，物料来了就会形成库存积压或者呆滞；如果某一个物料少来了，其他的物料即使来的数量是准确的，还会形成库存的积压 – 库存不配套了，多的多，少的少，能不积压吗？如果计划到货的时间早于生产的开工时间，也会是库存的积压，这是容易理解的。由此可见采购计划在物流管理中的关键地位。

那么，采购计划怎么会不准确呢？

依照我们的经验，不外乎以下几个方面：

第一：生产计划本身就是不准确的，或者干脆就没有一个明确的生产计划。我们看到很多这样的企业：经理们全是行业专家，大家只知道埋头干活，从来就不去搞什么计划，基本就是干到哪里算哪里，因为他们从来就不认为计划是有用的；比较典型还有国内的服装行业，他们很少给客户什么承诺，有货就发，没有也不跟代理商（客户）打招呼，反正埋头生产就是了。结果就是该生产的货生产不出来，不该生产的，市场不需要的却生产了一堆。在这种情况下怎么可能产生准确的采购计划呢？MRP的基本逻辑就是先有MPS（主生产计划）或者独立需求，再加上BOM（物料清单）分解后产生排产的建议以及采购建议，采购建议经过简单的调整就变成了正式的采购计划。

第二：采购计划的制作没有依据生产计划。这种情况往往是生产计划自己计划自己的，采购计划也是自己计划自己的，两个计划互不通气！而出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制作还是生产计划在制定的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，总之不出事（譬如生产停线，成品交货不及时）便罢，一出事大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼者供应商紧急出货 … 整个物流系统就会一团糟，紧急收货，紧急报检，紧急发料，紧急生产 … 什么都是急的，时间长了就是恶性循环了，整个物流系统也就乱了套。

由此可见，要想保证制造业物流的有效运行就必须至少保证两个东西：准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的 – 生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。

有了比较准确的采购计划接着就是到货计划问题。采购计划发给采购员之后还必须经历以下过程：

采购计划转换为采购定单（PO），而采购定单上的交货日期却不一定正好满足采购计划的要求日期，可能晚也可能早，晚的原因容易理解，可能是因为计划的时间少于正常的采购提前期；而PO的交货时间早于计划的要求时间则可能是采购出了问题：因为担心物料不能及时交货，在做PO时故意让供应商提前交货。而等到供应商实际发货时，可能又会出现针对PO交货时间的早于或者晚于的情况，而这往往取决于供应商的配送计划，特别是在CIF情况下，配送时间/船运公司（货运公司）的选择是由供应商自己决定的，作为买方的我们是很难去控制的，即使你事后去考核供应商的及时交货率（OTD）那也是马后炮了。所以从这个角度讲，要想保证物流的有效流动，供应商的配送计划你还得去控制。

一旦确认了供应商的配送计划，我们基本就可以确认卸货计划了 – 我们经常听到仓储搬运经理们抱怨采购员们：为什么你们的货物总是在下班后到货？为什么越是周末你们的货物来的越多？而且从来就没有提前打招呼？你提前打个招呼我们好给你准备卸货的工具/人力啊！这其实就是供应商的配送计划与我们自己的卸货计划不衔接的问题，而这种不衔接就直接导致了一种不良现象的存在：供应商/运输商的车辆大量地在工厂仓库门口排队等待卸货，而工厂的搬运人员也忙的一塌糊涂 …

到目前为止，我们可以发现，整个制造业物流的有效性取决于以下几个计划的有效衔接：

生产计划的准确性是关键，接着就是准确的采购计划，尔后是供应商的配送计划的控制，最后是配送计划与卸货计划的有机衔接。物料由此流动到工厂的仓库。但物流到仓库并不是最终的目的，制造业物流的最终目的是经过生产环节及时地把原材料转换成成品，并及时地配送到客户手中。所以物料到了仓库之后，或者物料在到达仓库之前就必须有一个合理的内部配送计划，而这个内部配送计划实际上与生产计划又是紧密相连的。如果我们能够知道来的货物是为哪个车间或者工段准备的，而这个车间或者工段的进度恰好是在货到的时候需要这些货物，那么这些货物就可以不在仓库卸货而可以直接到车间或者工段卸，这样就可以大大地提高物流的速度，减少物流环节，从而降低物流成本，这叫JIT。但一般的企业由于行业原因可能很难做到JIT，也就是说物料总要经过在仓库里面储存这个环节。

在这种情况下，如果我们能够在货物上（通过跟踪号）标明来的货物是给哪个车间用的，根据目前的生产进度，来的货物要在什么时间必须配送到生产车间，那么我们在摆放/存储的时候就会做到心中有数，该放到哪里就放到那里，以便于及时方便地抓取/配送出去。而不是象我们看到的很多企业那样：货物一到，谁也不知道这些货是给哪条生产线/哪个工段准备的，管它呢，来了货只要有PO的，咱就收，收了往仓库里面一放，爱啥时候用就啥时候用吧！根本就没有一个内部配送计划，结果就是：货物可能刚刚被费了很大的劲儿摆放到货架里面，生产线/车间就跑过来要东西了！结果是仓库白忙活了不说，生产线的人还会抱怨仓库的人不长脑子：不知道来的东西马上要用吗？还费那么大的力气给整到大里面去！

其实这里面不能全怪仓库的管理人员 – 一个好的内部配送计划是必须与生产计划/生产的进度控制以及物料到货计划，货物追踪系统密切结合起来才有可能被有效地执行，才有可能避免不必要的物流动作，而这往往又是内部物流的关键，特别是对于一些特殊行业，实现起来更是不容易。譬如说在造船行业。正常情况下船是分段制造的，一个分段就如同流水线生产的一个加工中心，不同的分段可能同时进行生产也可能按先后顺序进行，但无论如何，有一点是肯定的：不同的分段需要不同的物料也可能有共用的物料，但总得有一个分段的生产BOM来定义什么阶段的生产需要用什么物料。有了这个分段的BOM再加上一个比较准确的项目分段生产计划，从原则上就可以实现内部物流的有效计划。具体做法可以是这样的：

分段1：生产BOM1

分段2：生产BOM2             A1/A2   A3    A4/A5               

分段1所需要的东西包含在BOM1中，如果我们在下采购计划的时候就能够把这个信息体现出来，然后采购计划在转换为PO的时候就可以把这个生产的具体需求信息传递给供应商，而供应商就可以把同样的信息反映在产品包装上（譬如通过条形码扫描系统），这样一旦生产厂商收到货就可以通过收货系统知道该货物是为哪个分段准备的，如同能够同时在系统中查询项目进度信息，这样就可以决定是否把此货物配送到生产线或者是放回仓库储存。这样看起来很容易实现，但实际上造船业不同于流水线作业的显著特点是，造船业的项目计划相对于流水线作业来讲是非常粗糟的，计划单位不是天而往往是周甚至是月，项目提前或者推后可能不是几天的问题，往往可能是几个周甚至是几个月，甚至时间更长 … 在这种情况下要想实现从供应商到仓库再到生产线的有效配送困难是可想而知的。所以在这种情况下，如何密切结合生产计划/采购到货计划以及内部生产进度的控制就成为制定内部配送计划的最关键部分。

通常情况下，一旦实现了有效的内部物流计划，生产通常会顺利进行，而生产的顺利进行就可以基本保证成品的及时交付了。这样整个制造业的物流过程也就差不多可以完成了 – 可以看出来贯穿整个物流过程的核心就是计划：生产计划，采购计划，供应商的配送计划，工厂的卸货计划，工厂内部从仓库到生产线的配送计划，最后是成品配送到客户的计划。

但是我们知道，物流通常是有三个流组成的：最基础的是信息流，建立在准确的信息流基础上的是物流，伴随着整个信息流与物流的则是资金流。信息系统一旦建立，信息流就有了最基本的硬件保证，只要维护其准确性就可以了，那么剩下的就是如何计划资金流了 – 没有有计划的资金流就没有物流，而这个资金流的计划反应在物流上实际上就应该是一个库存的计划过程。流动的全是库存！流动的全是资金！计划好了物流各个接点上的库存也就是计划好了现金流，保证了现金流，物流也就不会断了，反之只要物流还在源源不断地流，资金流也就有保障了。

假设厂商的每天产值：500万RMB，其中物料成本为70%，那么每天所需要消耗的原材料价值为：350万RMB；为了保证生产对原材料的需求，假定厂商保留两天的原材料库存，那么厂商原材料库存为：700万；厂商为了保证对客户的供应，设定成品库存为一天，那么厂商的成品库存为500万RMB；假设从供应商到厂商的平均运输周期为三天，那么，原材料在途库存为：1050万RMB；供应商为了保证对厂商的供应，假设设定一天的安全库存，那么供应商的库存为350万RMB；假定从厂商到客户的运输周期为两天，那么成品的在途库存为1000万RMB；厂商寄售在客户处为一天库存量，总价值为500万，这样分布在供应各个物流接点上的库存资金分布情况如下：略

这样我们就很清楚地看出：为了支撑厂商每天500万RMB的产值，整个供应链各个物流接点所需求的总资金量为：4100万，其中供应商承担350万，厂商承担3750万。这是一种非常简单的库存资金计划，而实际上如果能够解决厂商的生产计划与采购计划的衔接问题，厂商的700万原材料安全库存是不需要的或者至少可以大幅度降低；而如果厂商的生产计划能够与对客户的配送计划密切结合，厂商自己的成品库存以及寄售在客户处的500万都可以大幅度降低，整个供应链各个物流接点的库存就可以大幅度降至2400万左右；如果能够想办法缩短原材料库存与成品库存的运输周期，整体资金需求还会下降。