CMMI究竟要带我们走向何方?

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CMM/CMMI大跃进的背后是什么？

有一个耐人寻味的数字，2004年向上海市政府报备的CMM/CMMI项目超过了一百个，请大家注意，这仅仅是一个城市一年的数量，如果按比例放大的话，中国在短短的1－2年内就能成为世界上CMM认证最多的国家了。而按照众多的咨询公司和媒体的说法：通过CMM认证的企业的数字标志着一个国家软件行业的发展水平，那么我们我们是不是马上就要成为世界软件行业的领袖了呢？

显然，稍微有一些理性的业内人士都不会这麽的乐观。事实上，这种大跃进式的盛况背后，作为CMM/CMMI的从业人员，本人看到的确是另一番的景象：

首先，我们的软件企业对一纸可以装点门楣的证书的兴趣远比对软件过程改进的兴趣要浓厚的多，因此在前者上下的功夫自然远比后再要大得多，尤其是在评估过程中，通常会发挥我们国人的应考特长，对评审中可能遇到的问题进行精心的准备，当然这大多都是在咨询公司的咨询师的循循善诱下进行的。

通过CMM/CMMI的企业，通常会把所谓的认证证书挂在公司的醒目位置，而据本人所接触的多家通过CMM/CMMI的软件企业，一年以后仍能基本按照执行的只有一家，大多只有部分过程还被坚持执行，而有不止一家的软件企业在拿到所谓的认证后不久，干脆将所有的资料束之高阁完事。

我们的目的达到了吗？

无论是咨询公司还是软件公司，在表面上都毫不例外的宣称CMM/CMMI的引入是为了提升企业管理能力，我相信至少大部分的软件公司在计划引入的时候的确是有这么期望的（虽然他们往往对那张证书报有更大的兴趣），那么我们的目的达到了吗？在整个过程中，我们看到的更多的是拼命加班的赶写文档，却很少看到对一个过程的有效性进行反复的研讨；看到更多的是对最终评审结果的高度重视，却很少看见对整个过程实施有效性的认真探究。往往是在拿到那一张四四方方的证书后，大家弹冠相庆然后作鸟兽散，一切仿佛又回到了开始的地方。而所谓的CMM过程，随着时间的推移终于渐渐的变成只是某个书柜中的一叠文档。

谁是最终的获利者？

既然软件公司从中获益甚少，那么谁才是真正的获利者呢？在这个不平衡的政府、软件企业、评估方和咨询方的四角游戏中，获利的首先是那些来自远方的洋和尚评估师们，他们在国内几天到十几天的服务往往都能带走五位数的美金，当然，那些咨询公司也是收入不菲的，有一个很有趣的数字大家可以比较一下，在2000年左右，CMM刚刚引入到中国的时候，做一个二级的评审需要花费大约100万左右的人民币，而现在，做一个远比CMM二级复杂的多的CMMI三级（同时包括二级和三级）的费用却只有30－40万人民币左右，其中相关费用的构成完全都是服务的费用，不涉及任何其他因素。显然价格的下降是因为竞争所导致的，这也可以从另一个方面反映出当年这个行业是如何的暴利。不过，无论是暴利的过去还是不那么暴利的现在，最终获益的都只能是那些洋评估师们和土（或者半洋半土的）咨询公司们。

谁是CMM的买单者？

同样，在这个不平衡的四角游戏中，咨询方和评估方既然是获利者，那当然跟任何掏钱的事挨不上边，那么软件企业呢？这些企业绝大多数都不是国营的，赔本赚吆喝的事情是绝不会轻易干的，那么最大的买单者只能是政府了，目前国内绝大多数的企业都是在有政府补贴的情况下才实施CMM/CMMI的，例如：上海市去年为CMM准备了超过2000万的补贴资金，这也就是为什么去年上海CMM市场如此繁荣的真正原因。而且很多在签署CMM/CMMI实施合同的时候把这一条最为乙方的一个条款写进合同中，更有甚者，有些企业用阴阳合同的方式在咨询和评审费用以外套取额外的费用，而咨询公司只要生意有的做当然也是顺水人情何乐不为。于是乎，这些软件公司在赚了吆喝的同时还有外快可赚，这是一举两得。而这一切都是由政府买单的，而政府的钱又是哪里来的呢，只能是我们每一个的纳税人。

咨询公司究竟扮演了什么样的角色？

在这场CMM/CMMI大戏的四个角色政府、软件企业、评估方和咨询方之中，咨询公司所起的角色颇耐人寻味，其不光是CMM/CMMI的执行者，还是CMM/CMMI的最为大力的推广者。但有一个非常值得回味的事情是，本人曾经接触过两个在国内都颇有知名度的CMM咨询公司，其中一个还是国内CMM咨询行业的领军企业，但是他们在其企业内部组织的软件开发项目均遭受了重大的挫折，有的甚至是彻底的失败，这就有理由让我们怀疑这些为众多软件企业传道解惑的咨询公司们除了为我们获取一张证书外，是否真的有能力来为我们的软件过程改进提供有效的帮助？同时我们更有理由进一步怀疑咨询公司如此卖力的吆喝这场大戏的真正动机是什么？

有一个概念经常被人们有意或无意的混淆，就是基于CMM/CMMI的软件过程改进和CMM/CMMI评审，显然咨询公司们非常热衷的是后者，因为只有后者才能给他们带来丰厚的利润。但是，花上大把银子请几个洋人来为我们的软件企业指点江山显然并不是中国软件行业目前最需要的。我们目前最需要的是根据本国国情尽快提升整个行业的水平，无论是软件过程还是工程方法，我们都需要的是有针对性的，可操作的，有效的和低成本的改进途径。而这恰恰是那些高举CMM/CMMI大旗高歌猛进的咨询公司们很少能够给我们的。

结论

靠政府补贴带动的国内CMM/CMMI热火朝天的荣景，在让那些洋评估师们和土咨询公司们赚走大把银子的同时，给中国留下的除了通过评审的数量上的蔚为壮观外，有价值的东西实在少得可怜，而最为严重的是在那些咨询公司的带头鼓噪下，整个业界从政府到企业都似乎把CMM/CMMI当作是让中国软件行业快速壮大并赶超印度并最终成为软件强国的的一济灵丹妙药，而忘了低下头脚踏实地的根据自己的实际情况寻找适合自己的软件过程和工程方法。给本已浮躁的行业氛围又在凭添一份虚假的繁荣，这才是我们整个软件行业所应该忧心的。

最后，和大家分享一个可能不是所有人都知道的细节，那张挂在众多公司门口用来光耀门楣的CMM证书，实际上都是由咨询公司的打印机打印出来的，那只不过是一张质地颇为优良的硬纸......

CMM/CMMI是中国软件外包走向世界的不二法门？自欺还是欺人？

能够帮助中国的软件外包企业走向世界一直是咨询公司们不遗余力推广CMM/CMMI的一个重要的说词，那么果真是这样吗？

目前外包市场上主要分为对日外包和欧美外包，日本人对我们中国人好像从来就不怎么相信，给我们的外包绝大多数都是比较初级的编码工作，有些甚至将厚厚的伪码都拿来过来，我们做的基本上都是些体力活，同时承接对日外包的公司大多有日资的背景，且   大多都延习了日本企业的那一套管理和协调机制。

相对来说欧美人对我们国人的期望要高一些，不过本人曾经有幸在境外参加了一个旨在为国外发包商和国内软件企业牵线搭桥的科技展会，接触了不少有意向中国软件公司发包的外商，他们最关心的是两个事情，一个是对知识产权的保护，另一个则是人力资源上是否具备和甲方进行有效沟通的能力。关于开发的管理，有一个老外的话让我感到深深的悲哀，他说，如果在美国，一个企业如果拿出任何能够证明其公司管理能力的资料，他都不会有任何怀疑，而在中国："No，I only believe my eyes!"

有一个很有趣的事例是，国内有一家非常知名的CMM咨询公司的老板的一个美国朋友应邀来到中国，希望为其在美国的一个大项目在中国寻找开发商，该公司拥有大量的实施过CMM/CMMI的客户，其中不乏专门从事软件外包的，按说在其中寻找一个满意的开发商应该是唾手可得，然而事与愿违，所有的尝试都在第一个环节就不得不终止，原因非常简单，因为所有的候选企业都没有派出一个能在技术、业务、管理和商务层面和美方有效沟通的人来，更有甚者，有些公司干脆拿了一大堆的中文资料就来和老美沟通，结果可想而知。最后，这位老美不得不放弃了这个计划。

显然这一切都和CMM无关。

软件过程改进及其基础构建&mdash&mdash我们在空中楼阁中舞蹈

所谓的软件过程改进，应当按照在一个循序渐进和有序的过程进行，当初SEI制定CMM的应用对象都是非常大型的航天和军工软件的承包商，这些企业基本都具有相当的规模和良好的规范化基础。显然，对这样的企业实施基于CMM/CMMI的软件过程改进是有意义的。反之，如果是一个完全缺乏规范管理的软件公司来说，连基本的软件工程规范和质量理念都不存在，盲目追求所谓CMM的某个级别只能是空中楼阁。

不幸的是，这种完全管理无序的公司在国内实施CMM/CMMI的企业中还不是少数，显然，这也并不是SEI当初制定CMM所考虑的范畴。

对于这样的企业，首先应该进行的并不是去运行什么基于CMM/CMMI的软件过程，而是扎实的完成软件过程的基础构建(这也是过程跃迁的一个重要组成部分)，甚至非常有必要在实施CMM/CMMI前在企业内部引入PSP/TSP，然后在循序渐进的进行有针对性的软件过程改进。

然而，非常遗憾的是，本人看到不少这样的企业在短短不到一年的时间里就能通过所谓的CMM或CMMI三级（现在，国内企业对二级大多已经觉得不过瘾了，往往一上来就直接上三级）评审，效果如何可想而知。实际上这只不过是一场由咨询公司导演，软件企业主演的评审秀而已。

CMM/CMMI中有一个最为核心的思想就是：只有好的过程才能导致好的结果，上述的现象倒是该思想的一个非常好的反面实例。

好的过程＝好的软件？瞎子摸象故事的现代软件工程版演绎

CMM/CMMI最原始的出发点是重过程管理而轻工程方法，这对于最初的CMM应用对象－－美国军方软件的承包商或许是有其合理性的，但是对于其他众多的软件企业，由其是国内的软件企业就并不是那么的合理了，个人认为国内的软件的特点是规模有限，业务领域较广，技术周期较短，软件工程基础较差，对于这样的企业，有效的工程方法往往比有效的软件过程更能让企业获得即时的效果。

软件开发管理是一个非常复杂的系统工程，其涉及到企业技术和管理的方方面面，而且其各个因素又是相互关联和制约的，不均衡的过分强调其中的某一个或某几个方面都是不科学的，也是难以取得良好效果的。

CMM实施削足适履的痛苦旅程

CMM/CMMI的初期培训往往是最令人愉快的，参与者们在了解了大量以前没接触过的知识后往往对CMM燃起了高昂的热情，但是随着进入过程定义和项目的试运行就会渐渐发现身陷没完没了的文档编写和无休无止的各种会议，加班成了家常便饭。这时候，早先的热情早已荡然无存，而早先咨询公司宣称的能为企业带来无比效益的先进过程也成为了一件非常不合尺寸的紧身衣.....等咬紧牙关捱到了预评估，结果往往是当头一棒和要求相距甚远，而正式评估的日子又已经迫在眉睫，怎么办？于是乎大家发挥国人的应试特长，将CMM正式评审变为一场期末考试，这时候,咨询公司往往扮演"枪手"的角色，将评估中可能遇到的问题及其答案罗列出来，而软件公司中的相关人员则将这些答案牢记于心。最后，在通过一场大家心照不宣的所谓评估，终于大功告成。

CMM评审对皇帝新衣的自我陶醉

在上海某个高科技园区，有一个软件公司的外墙上高高的悬挂着一块牌子"CMM5级企业"，这在专业人士看来恰恰是对CMM本质的曲解，非常遗憾这种曲解竟然是发生在一个通过5级评审的企业。

SEI在他的网站上明确声明：The SEI does not "certify" organizations. 即SEI不对任何组织进行"认证"，它仅仅通过获得其授权的评估师们对企业的过程能力进行"Appraisal(评审)"

CMM本身只是一个可以被用来评估企业能力成熟度的过程框架，而并不是什么标准，CMM的重点在于软件过程的改进而不在于什么评审，至于所谓的认证那更是扯不上边的事情。所以当我们舍本求末，将CMM作为一块可以证明其高贵身份的金字招牌到处炫耀时，令我们不由得联想起安徒生笔下的那个酷爱新衣的光屁股的皇帝

结论

CMM/CMMI本身是一套非常有价值的过程模型，但简单的将其图腾化却是整个中国软件行业的悲哀，反观CMM/CMMI的发源地&mdash&mdash美国，除了和军方有业务往来的软件企业会寻求通过CMM/CMMI评审外，其他多数的企业并不怎么在乎是通过了CMM/CMMI的三级还是四级，象是著名的微软、甲骨文等知名企业都没听说过和CMM/CMMI沾过边，但这也丝毫不影响以他们为代表的美国软件企业在整个行业中独领风骚。

所以，我们认为，只有有效的而不是最权威的，才是最好的。(chinaopi.com.cn)