信息技术改变竞争方式

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没有哪个制造行业像汽车这样受惠于信息化--原材料价格和工人工资一路猛涨，新品价格却不断下降。现在，汽车厂商们赖以生存的基石，只能是信息技术推动下的，以压缩成本、提高效益为目标的一次次管理变革。汽车制造是集资金流、知识流、物流和信息流于一身的综合体，各种流程的速度每快一步，中间环节更契合一些，成本就会更少一点。虽然通用汽车在过去20年中，IT投资高达几百亿美元，拥有了世界上最先进的IT系统，但CIO斯金达仍然会不断发现可以改进、可以提高生产效率的环节;虽然丰田利用信息技术，在2000～2005年间再次节省了100亿美元，但社长张富士夫并不满足--他说，到2010年，丰田要做到制造成本再减15%!这就是信息技术施加于汽车制造业的魅力。它正一步一步改变汽车产业的今天和明天!

浙江绍兴的王腾是中国早期“下海”的成功民营企业家之一，他经营着一家自己的外贸公司。为了生意方便，他在1995年花了20万元买了辆桑塔纳，尽管普桑直棱直角的造型不但容易产生风噪，还增加了不小的风阻，但这已经是当时性价比最优越的商务车型了。2000年，王腾花14.8万元换了部桑塔纳2000，这是普桑的改进型，风噪依然容易产生，但内部空间舒适了不少，手动变速器比普桑的灵活了许多。而在最近，他再次置换了新车，12.28万元买了部桑塔纳3000“超越者”，这部家用、商务两相宜的轿车上特别配置了智能型自动控制变速器，让王腾享受到前所未有的随意、自如的驾驶快感。

座驾一辆比一辆先进，价格却没有水涨船高，这让王腾十分惊讶：这些年来，钢铁、橡胶等原材料的价格和工人工资可都在一路猛涨，为啥汽车的价格却一再下降?

作为IT领域的局外人士，王腾不知道这就是汽车厂商们在全面实施信息化的基础上，不断利用先进管理手段压缩成本的结果。而对于这些追求精益生产的汽车企业来说，资金流、知识流、信息流、物流的快速高效就是企业的生命线。

随着经济全球化、信息技术的高速发展，利用IT促进企业内外信息交流，成了汽车厂商们新的竞争方式。从上世纪70年代末的MRP(物料需求计划)，到当下的PLM(产品生命周期管理)、SRM(供应商关系管理)……无不体现厂商们利用信息技术来强化流程管理、降低成本、提高效率的决心。而信息化实施水平的高低，也开始成为决定汽车厂商在全球化竞争中成败的重要元素。

第一章 活跃的汽车产业IT建设

信息化概念的雏形发端于美国福特汽车公司的流水装配线。

1913年福特公司创始人亨利·福特奠定了大规模汽车生产方式的基础之后，不断改造生产系统以降低成本，便成了汽车厂商们永恒的追求。但直到20世纪60年代中期IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出MRP概念--首次借助电脑将生产计划与原料库存信息结合在一起，信息化概念才成形并为汽车制造业所接受。

在此之前，各大汽车厂的生产计划与原料库存数据几乎隔离，制定汽车产量的人不知道库存能够支持多少汽车的生产，库存管理人员也不清楚企业的生产安排。在内部信息互不流通的情况下，大家都凭感觉办事。此后，为了保证生产顺利展开，只能为库存设置一个警戒线，如果低于此线就立即采购。

奥利佛认为，企业应有详细的生产计划和库存清单，并整理出生产中对各种物料的实际需求数量和时间，采购部门据此采购，保证在需要的时间内提供足够的物料。根据这一理论，汽车公司可以通过内部信息的流动，解决生产与库存间的矛盾，它甚至能够实现车窗装配工在工作时能适时得到传送带传递过来的玻璃。

现在看来， MRP给汽车厂商们提供了一条降低生产成本、提高效率的新路。这是它当时给企业带来的最直观益处。

从上世纪70年代开始，美国各大汽车企业相继开始了信息化建设。在政府的推动下，美国汽车3巨头(福特、通用、克莱斯勒)开始了MRP等信息化项目的尝试。到80年代，美国汽车企业管理信息化系统应用已十分普遍。通用汽车建立的管理信息系统甚至可以将其分布在49个州的65个销售部门、11个州的18个产品仓库和21个州的40个制造部门全部连接起来，利用计算机网络大大降低了管理、库存、运输、分销等费用。

美国汽车厂商的IT投资回报开始显现，信息化项目在汽车企业运营、管理中发挥的众多重要作用渐渐深入人心。80年代后期，全球汽车行业对信息技术的应用进入了一个高潮。日本的丰田、日产，德国的大众，法国的标致和雪铁龙等相继步入信息化时代。几乎在德国SAP等企业管理软件生产商提出ERP(企业资源规划)概念的同时，各大汽车厂商就开始将这些新的管理手段运用于实践。

汽车厂商自身信息化能力得到提升，对供应商的信息化能力要求也逐渐提高，汽车物流进入了SCM(供应链管理)时代。福特在1987年推出新款车型“嘉年华”时，利用先进的SCM理念，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂负责其他零件和装配，最后运往美国和世界其他市场销售--SCM下的全球化大生产帮助福特降低了13%的成本。

随着管理信息化的深入，汽车厂商的生产能力获得大幅度提高，市场逐步由“卖方市场”转变为“买方市场”。如今，全球汽车年生产能力大约为6500万辆，而实际需求不到5000万辆。面对残酷的市场竞争，厂商们不得不寻求新的办法取悦消费者：他们一方面进一步贴近消费者，提供贴心服务--20世纪90年代末，各大汽车厂商纷纷建构起CRM(客户关系管理)系统，积极寻找和挖掘潜在客户;另一方面则在信息技术的帮助下不断推陈出新，用令人眼花缭乱的新车型抓住消费者的心。在2006年，仅在中国市场就有117款新车面世。

除常规的信息化应用外，厂商们还尝试着利用模具设计与制造、供应商管理库存、 及时生产、RFID(无线射频身份识别)、立体仓库、商业智能、竞争情报系统等新技术进一步改善管理流程和压缩成本。

这些频繁的IT建设给汽车企业带来了翻天覆地的变化。从设计到生产，从采购到销售，信息化给这个产业带来彻底的管理变革。

第二章 节约创造价值

自从丰田汽车公司创始人丰田喜一郎创出“丰田生产方式”后，节约成本的理念便风靡全球制造业，而实施信息化的目的也是全力为成本节约服务。各汽车厂商不断改进汽车价值链流程，利用无缝物流、柔性化生产等手段大幅度降低了整车制造各环节的成本。甚至，在同一物价水平考量的话，如今每辆汽车的成本仅是10年前的1/5!

而这就引发了前文所述王腾买的汽车越来越先进，价格却一路走低的现象。

电子采购，供应商进入车间

1910年6月的一天，亨利·福特站在Highland Park(高地公园)工厂车间里大发雷霆。由于汽车底轴没有及时送达，庞大的车间中数千员工不得不停工等待，外面无数的汽车经销商还在不断催货，眼巴巴地等着提取T型车。

因为上游供应商时常不能及时供货，福特的工厂已经数次停工。直到1913年福特建起1.6平方公里，可以完成从铁矿石、橡胶提炼到整车组装在内的各个生产环节的“The Rouge”车间，才彻底不再受制于供货商。尔后，各汽车厂商也都想方设法解决这一难题，但似乎除了像福特那样自力更生搞定所有物料和配件生产外，就只能建立足够强大的库存--都是些加大成本的笨办法。

让供应商及时供货是汽车厂商头疼的难题。丰田喜一郎曾经设想：“像汽车制造这样的综合工业，最好能把每个必要的零部件都非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”但是，落后的信息交流方式如何能让供应商准时将零件送至呢?

完善了丰田生产方式的大野耐一只能让采购人员上门催促，这一问题的最终解决还是待到互联网出现。

福特装配流水线每天要与数以千计的供应商对接，因此，福特必须要求每个供应商在合适的时间把部件放到正确位置，这至关重要：放得太早会造成库存，太晚又要让装配流水线等待，所有这些都可能影响生产计划和效率。公司希望对此进行改进，使装配厂、供应商和发货商之间能自动进行通信。2000年，福特高级信息技术部门着手创建了电子数据交换系统，用于增强工厂和供应商之间的通信功能--当物料库存低于警戒值时快速发出通知。供应商如能实时了解部件的消耗情况，就可以制订相应的生产计划，准时将部件交给工厂。

对汽车厂商来讲，简单的传递信息并没有解决问题。福特在全球有3000多个供应商，年度采购交易额高达800亿美元，庞大的供应商队伍遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。如何进行实时统计，如何在全球范围内控制采购人员、了解价位水平、购买物品信息，以及供应商的生产能力、产品优势等信息都是公司管理层的大难题，一旦某供货商无法及时提供产品，势必影响到整体生产进度。为此，福特决定借助互联网的力量。2000年，福特公司建成了基于互联网的采购服务体系，用于自动寻求物料、识别和评估供应商。

在畅通与供应商之间信息流的同时，压缩采购环节也步入汽车厂商的日程。按传统流程，如果需要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达工厂之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程--包括规格、招标、下订单、验货、支付等大约170多个步骤，这是个大批量且运转缓慢的公文流程。

从上世纪90年代开始，汽车厂商们开始有意识地压缩采购环节，其中一个办法是要求供应商模块式供货--将一些相关零件组合成一个模块，让供应商组装完成后供应。2005年，通用的供应商数量因此削减了14%，丰田则削减了30%的采购成本。2000年，通用、福特、克莱斯勒、日产及雷诺利用电子商务资源，组建了全球最大的零部件采购网络;每年，超过2500亿美元的零件采购在网上进行。此举极大限度地压缩了成本：如今的物流成本约占汽车售价的5%，而之前是近20%。

供应商逐渐延伸到整车厂的车间，参与整车装配工序。2000年，福特在西班牙建成瓦伦西亚装配厂。在建设之初，福特就将供应商纳入了生产系统。生产“福克斯”车型时，福特将整车拆分为不同的模块，要求几十家一线供应商分别组建好这些模块后，通过准确的信息控制，将它们准时送达生产线;而生产线甚至都是从供应商那租赁的。

在完成这些之后，一个现代化供货模式出现了。

2006年10月30日，英国布兰克里，本田汽车英国制造公司执行总经理凯恩·科尔收到“CR-V”车型的仪表盘、传动器械、液压件等零件即将告罄的信息，非但没有紧张还很高兴地说“恰到好处”。根据系统接收的RFID信号，他知道，来自日本、美国等地的25个装满零件的集装箱刚刚在不远的英国利物浦港口靠岸，3小时后就能进入车间，正好接上最后1个零件。

柔性生产轻装上阵

供应商准时将零件送到车间后，汽车厂商在信息技术的帮助下开始现代化制造。

2007年3月，福特汽车比利时工厂收到电脑传来的230辆S-MAX、146辆Galaxy以及480辆第3代“蒙迪欧”的生产指令。虽然只有一条生产线，但总经理盖伊·马滕斯并不担心：“只要3种车总数不超过1200辆，我们就能完成。”而在1年前，他还在为如何生产可以满足客户个性化需求的沃尔沃发愁。这一切因为7.15亿欧元打造的柔性化生产线而改变。

按照传统的方式生产，汽车厂商要想推出一款新车，就必须再盖一套厂房、重建一条生产线;而重建一套一流厂房、生产线又要经过前期调查、研发、设计和后期生产调试等一系列过程，至少需要2年时间和几亿美元。按照这样的进度，第3代“蒙迪欧”可能要到2009年才能面世!

面对这一窘境，20世纪70年代，欧美汽车厂商提出“世界车”的构想，希望用最少的流水线，最大化地满足用户个性化要求;但由于受限于当时的技术水平，其收效甚微。奥利佛博士提出的MRP仅能解决库存与生产计划之间的问题，不能对制造流程进行整合。到90年代中期，由于IT技术的迅猛发展，ERP理念深入人心，为建立柔性化平台创造了条件。

德国大众汽车公司是最早实行平台战略的公司之一。大众计划将原有14个平台压缩到4个，即A级、AO级、B级、DC级。其中，A级平台规模可达200万辆，可生产奥迪A3、高尔夫和西特图乐多等车型。2001年，大众将90%的产品集中在4个平台上完成了生产。丰田汽车公司也计划将原有的40个平台压缩到7个。福特公司曾计划在1999年实现43%的产品由2个平台来供应。要实现这些，需要十分高明的信息技术，让零部件在需要时到达流水线上合适的位置。

在汽车厂商的不懈努力下，现代柔性化车间基本实现了“世界车”的设想。

在上海通用总装车间的流水线上，《IT时代周刊》记者注意到，经常是紫色欧宝、黑色别克商务车和蓝色别克大轿车鱼贯通过冲压、车身、油漆3大车间。不同车型能顺利通过同一生产线进行制造，主要依靠柔性化生产的IT神经系统--IT柔性制造控制系统的控制。每辆进入车间的汽车有系统赋予的上海通用生产编号，机器根据车辆的不同编号可以准确无误地对其执行不同的工作任务。当产品到达人工装配工位时，所需的物料也会恰好在系统安排下到达工人手边，工人可以根据粘贴在车身前左侧位置上、与生产编号一一对应的制造信息标签，正确完成装配工作。

而前述马滕斯能够胸有成竹，正是因为福特具有和上海通用相类似的柔性化生产系统，它同样能够准时将所需的物料送到工人手中，自动化机器会根据不同款式汽车执行相应操作。“福特生产厂的现代化意义深远，它先进的生产质量和灵活性使得我们可以对不断变化的客户要求作出快速的反应。”马滕斯说。

如今，柔性化生产已经成为各大整车厂商的主流生产方式，为汽车厂商带来巨大回报。2003年，通用便完成了北美29家制造厂中17家的柔性化改造，每年可节约生产成本15亿美元。更少的生产线管理使厂商们可以轻装上阵，集中更多资源用于生产和设计，从而加速了车型换代，并推动整个产业的良性发展。

系统销售，直面客户

前克莱斯勒负责销售、营销及服务的副总裁艾博秋如今一定万分后悔：他错误定义了“卖”的概念。在任职期间，他一味向经销商积压产品，没有看到只有产品卖给消费者才是真正“卖出”，导致2006年美国克莱斯勒公司产生了499000辆的过量库存，自己也因此被降职。

与其相反，日本本田汽车正是因为其正确的销售策略，在全球范围内取得了成功。本田的策略有3个步骤: 保持与顾客的紧密联系，了解顾客的需求，以及尽可能做到超越顾客的期望。随着全球产能的进一步提升，2007年，全球汽车厂商大约有1770万辆的产能过剩。厂商们必须真正了解消费者的喜好，有的放矢才能立于不败。通过信息技术和网络，处理好经销商与消费者的关系，是其中一项重要的工作。

以前，大众集团(日本)公司与其242 个经销商的交流，一直依靠低效率的打印、传真、邮寄，不但耗时，而且容易出错或产生误会，经销商对此怨声载道;与此同时，日本大众的销量也开始滑坡。直到2002年，大众着手建立了e-Relations(电子沟通)系统，才改变了这一被动状况。这套系统可以通过网络将大众公司的信息准确传递给经销商，同时将经销商的反馈信息及时带回大众，有任何问题都能在第一时间获得处理。这套系统因为方便快捷很快受到经销商们的欢迎。很短的时间内，全日本就有620位销售员开始使用这套系统，为超过5000名客户提供了服务。大众汽车在日本的销售额也开始节节攀升。

而遭遇了挫折的克莱斯勒公司，为了扭转不利局面，公司总裁兼CEO莱索达决心亲自来抓销售。公司重新设计了经销商管理软件，把经销商库存纳入总库存内，将产品卖出的概念定义为车辆到达消费者手中，希望能与经销商协同参与市场竞争。

类似的转变也发生在中国。

2007年1月22日，一汽丰田的经销商年会在厦门召开，总经理竹本省三和销售总经理毛利悟早早等候在会场门口，向每位参会人士问好。这让温州市丰田经销商汪胜十分感动：“有了真正合作伙伴的感觉。”在过去，汽车公司的负责人往往是最后一个进入会场等待全场掌声的人。

一汽丰田借鉴日本丰田总部的做法，在2005年年初就将“经销商管理部”改为“经销商支援部”，从公司战略的层面重视与经销商的协同发展。

与经销商沟通最密切的是丰田。早在上世纪70年代，丰田开始构建经销商网络;而今，这一网络在信息系统的作用下发挥出巨大威力。通过IT系统，丰田可以严格控制发货--经销商只有在卖出1辆丰田车后才能拿到另1辆新车。由此，丰田更准确地把握了真实的市场情况。利用DMS(经销商管理)系统，丰田还组织经销商成立联盟，为消费者提供异地维修、汽车金融保险等单一经销商无法提供的服务，帮助他们实现销售。通过这些措施，经销商与丰田牢牢地绑在了一起。即使是在自身汽车工业极端发达的美国，丰田经销商也表现抢眼--经常主动出击，上门了解客户需求和推销产品。

雷克萨斯进入美国市场，从零开始，2005年，雷克萨斯全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美，远远超过竞争对手。据J.D.POWER调查，雷克萨斯的新车质量、可靠性、顾客销售满意度，均列美国豪华车市场第一位。取得成功的关键一点就是公司用7.5亿美元对240家经销商进行了改造，使车间与经销商之间可以实时互动。利用这一先进系统，每个季度，雷克萨斯都会依靠经销商提供的各种配置、款式、颜色轿车的销售情况，调整生产，保持对顾客的亲和力。通过这些努力，雷克萨斯在美国的客户忠诚度达到70%，比其他高端品牌高出20%。

很多西方著名的汽车公司也正在积极推行网络化变革，发展电子商务，希望通过内部网、外部网和国际互联网开展生产经营活动，直面消费者。

1998年，美国销售了1500多万辆汽车，其中通过互联网查询和选择的用户就有200万人;2003年通过互联网选车的人增至790万。面对这一形势，汽车厂商各显神通：通用汽车在全球建立了100多个用户网点，通过互联网与顾客保持信息联络。福特收购了英国汽车用品连锁店，同时建立起公司内部网和外部网，并与微软公司合作开展网络销售业务。此外两家公司还分别与雅虎公司签订了网络合作经销协议。丰田则建立了社内创意公司，筹备网上交易业务。克莱斯勒旗下斯玛特微型汽车公司在1999年已在德国开展网上汽车订货业务，并于2000年将其推广到整个欧洲。

第三章 虚拟设计，让汽车价值链协同

虽然经过MRP、ERP以及SCM的改造，供应商能及时、准确地将物料、零件送达整车厂车间，车间内刚下线的汽车也能立刻运给经销商，但汽车价值链的流程并未获得根本性的改善，仍然不能并行运作--这些企业软件基本上都是用来提高现有运营活动效率的，而企业需要一场能改变游戏规则的信息化管理变革。越来越多的汽车厂商和行业专家将变革的希望寄托在PLM上。

2007年3月23日，星期五，法国巴黎，标致汽车公司总部。

像往常一样，设计师龚冯友一下班就驱车离开公司--他要去香榭里舍大道的星形广场听自己钟爱乐队的演唱。依据惯例，今年的第1季度末期正是标致汽车的设计高峰期，标致将在9月的法兰克福车展上推出全新车系标致308。而新车型必须在近期完成方案设计。

作为这一车型设计负责人之一，龚冯友必须完善车辆测试后的不足，并调整车辆各部位零件设计--这是一系列烦琐而费事的麻烦工作。按照传统方式，他要留下足够的时间给零件商和制造人员，必须加班完成设计。但因为公司实施了三维实时虚拟显示的PLM，他足以在短时间内轻松应付过去必须加班才能完成的工作。龚冯友不得不为此大为惊叹：“这在以前是不可想象的!”虚拟设计将汽车厂商、供应商以及经销商组合为一个庞大的“虚拟公司”。

在汽车行业，虚拟设计始于福特公司。1986年，福特投入60亿美元设计全新品牌“蒙迪欧”，它融合了世界各国造车精髓，从底盘、发动机到挡风玻璃都要进行全新设计。为快速、高质完成这项工作，德国科隆的汽车设计工作室采用了虚拟设计技术，即利用计算机系统，在电脑中完成汽车的三维设计、制造以及实验，最终设计的完成比原计划提前了13个月。1993年，这一新车型在欧洲隆重推出，引起轰动。其设计工程效率是以前的1.25倍，仅此1项至少节省了2亿美元成本。

PLM通过结合两种软件实现了这些“奇迹”，即计算机辅助三维组件设计程序(CATIA)和能模拟装配线乃至整个新工厂等功能的模拟软件;这使得包括设计、研制在内所有工序都可以在电脑中同时进行测试。因此，借助PLM，工程师在产品还处于设计阶段时，就可以开始生产布局。

汽车设计是汽车价值链的第1个环节，也是最耗费时间的环节。一般要经历概念车提出、手绘初步设计、效果图、制作油泥模型、制作样车、风洞实验、路试和实车碰撞实验等步骤。在计算机进入汽车设计流程之前，汽车厂商的设计、开发部门都是先用铅笔、规尺画图，用图纸与公司内外进行交流，并根据图纸制作实物模型，再根据模型进一步制作冲压模具。

虚拟设计为整车设计流程带来创新--所有那些设计环节变得可以拆分，并行操作：在模具师制作油泥模型的时候，零件设计师可以设计各零件的构造形状并将其发送给供应商，而实验人员也可以利用大型计算机开始汽车测试。样车制造好时，供应商已经开始准备冲压模具组织生产了。甚至，如果在实车测试后需要再次修改也没有关系，设计师只要简单地修改一下参数再进行实验就可以了。这项技术解放了众多原先需要彻夜坚守在办公室的汽车设计师。

新的设计流程对于汽车厂商意义重大。2006年3月，沃尔沃汽车集团利用IBM搭建的超级计算机来运行其关键的汽车碰撞模拟系统，样车需求量很快由原先的50多辆减至10辆。不过这样做最大的好处不是节约数十辆样车，而是节约设计时间--它让汽车平均设计时间由243周降到160周。

不仅如此，虚拟设计可以通过PLM平台与分布于全球的子公司、供应商和经销商共享。1997年，丰田引入PLM系统，让产品开发部门与采购部门、生产部门甚至销售部门在同一平台工作：通过网络，销售部门将市场需求信息传递给设计人员，设计人员也能把需要的零件特性告诉采购部门，生产部门则按照新产品的可能情况设计流水线。通过协同，丰田的效率得到大幅度提升，27个月的标准产品开发周期缩短至18个月，甚至14个月。在日本市场，丰田推出新车型的数量几乎是竞争对手的2倍，并一举在产能上加入“500万俱乐部”，在日本和美国的市场份额都取得快速提升。

为压缩新品推出周期，汽车厂商往往在设计阶段就让供应商参与其中。1998年，通用汽车大范围地利用PLM策略，把分布在全球的19个设计中心与供应商连在一起。设计部门在设计最新的凯迪拉克CTS和悍马H3汽车时，通用的设计、工程人员可以通过PLM系统即时获取所需资料，并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划，实现了1万个设计数据同步。当汽车设计的最后一步检测完成时，供应商和生产车间也做好生产准备。而在过去，供应商必须在整车厂拿来设计好的零件图纸后才能开始准备模具、组织生产。在通用，协同设计让新品推出的周期比过去缩短了10%。

在中国市场，逐步拥有虚拟设计技术的通用汽车也在加速新车上市时间。2004年投入4款新车，2005年投入10余款，2006年投入18款。快速更新的新品帮助通用牢牢抓住顾客的钱包，使销售收入和市场份额快速提升。

2005年8月，首席设计师霍克·霍琛劳勃在德国斯图加特总部为奔驰全新的S系列豪华轿车做2000项技术改进的时候，奔驰中国市场销售总经理魏德已经在准备S系列轿车销售计划，与经销商洽谈销售合作了;与此同时，奔驰全球采购部门也已经开始整理采购订单，紧锣密鼓地与零件供应商开始了新一轮的采购谈判，而零件商也根据虚拟图形设计零件模具准备生产;远在美国阿拉巴马州的Tuscaloosa工厂则根据新车型要求调整生产线。魏德介绍，新车推出前，相隔几万里的各地同事就已经开始围绕它，协同开展工作了。2005年9月，当S系列豪华轿车在法兰克福车展精彩亮相后，立即出现在全球6000多家经销商的展台上。这就是PLM带来的协同力量!

第四章 信息化改造无止境

在本文成稿前夕，《IT时代周刊》从美国获悉，通用汽车集团董事长兼CEO里克·瓦格纳已经十分爽快地在与AT&T的价值10亿美元的合作协议上签了字。在美国汽车业不景气的2006年，美国最大的汽车厂商通用汽车过得并不顺遂：虽然他在中国、印度和中东地区的销售额分别取得31.8%、16.2%、17%的增长，成为新兴市场中增长最快的汽车厂商之一;但公司整体销量还是下降了8.7%。为此，他不得不在全球范围内裁员3.4万，关闭了12家工厂，削减各项开支共90亿美元。尽管如此，瓦格纳对信息化的投资仍然毫不吝啬。

根据这笔为期5年的交易，AT&T将协助通用部署并管理一套标准的集语音、视频和数据于一体的解决方案，这套应用软件将运行于AT&T为通用建立的全球数据网络之上，以使通用的员工无论身在何处都能使用该系统。

“我们的目标是，无论在世界的哪个角落，都能将汽车生产成本降至最低。此举是实现这一目标的关键一步!”通用CIO拉尔夫·斯金达说。

这是瓦格纳2003年5月执掌通用以来，在IT投资上的又一次大手笔。过去2年，该公司的IT投资已达惊人的150亿美元，而这一数字还将继续增长--斯金达说：“利用IT技术降低通用在设计、生产、流通各环节上的成本将是我们长期的工程!作为一支真正的IT团队，我们不仅要全面支持公司内部的全球设计、生产、销售部门的协同运营;还要为供应商建立一个标准化的合作流程，实现多个供应商的协同合作，从而真正通过强化流程管理来提高效率。”

汽车制造是集资金流、知识流、物流和信息流于一身的综合体，各种流程的速度每快一步，中间环节更契合一些，成本就会更少一点。这也许就是尽管丰田已经利用信息技术，在2000~2005年间再次节省了100亿美元，但丰田株式会社社长张富士夫仍不满足的原因吧!张富士夫对信息化运用的前景很有信心，他说，到2010年，丰田能做到制造成本再减15%!

通用在过去20年内，IT投资高达几百亿美元，拥有了世界上最先进的IT系统，但斯金达和张富士夫一样，永远不会满足。这位通用历史上第1位CIO仍然会不断发现可以改进、可以提高生产效率的环节--利用信息技术来强化流程管理、降低成本、提高效率。他说：“我在通用的使命就是改造。”这是条没有终点的探索之路。

丰田喜一郎曾说过：“推开窗户，外面是一个开放的世界。”信息化也是如此，它正挣脱一个个的传统束缚，一步一步改变汽车产业的今天和明天!

附：IT技术运用在通用汽车的3个发展阶段

第1阶段(1984～1996年)：1984年，为了使公司的技术更好地整合在一起，通用汽车购买了EDS。EDS从通用汽车输入了数千名IT员工，在这个阶段，EDS帮助了通用汽车的发展。

第2阶段(1996～2003年)：1996年，EDS从通用汽车公司分离，成为一个独立的公司。在这个阶段，通用汽车在IT上的投入在全球汽车公司中处在第一，世界上主要的IT公司大多和通用汽车有合作，通用汽车的IT项目从7000多个下降到2500个。

第3阶段(2003至今)：通用汽车的2000名IT员工充分整合供应商资源，使通用汽车真正成为一家全球化的公司。对通用汽车来说，现在不存在任何区域的隔阂，公司成熟的IT系统可以使任何一个业务区域的设计、装配、生产和销售毫无阻挡地流向另外一个区域。(IT时代周刊)