SMB从人力资源管理到信息化模拟案例

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X公司是一家外向型股份制企业，经过多年的发展，生产与销售能力居国内同行业的前列。该公司现有员工2000余人，其中大中专以上文化程度者200多人，各专业工程技术人员百余人。公司现有多个生产车间，其设备及配置的先进程度堪称国内一流。在北京、上海、香港及欧洲等地设有分公司或办事机构，多渠道的营销网络，使产品尽产尽销。

然而，尽管X公司设备和技术都非常先进，但管理比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。

那么，如何解决企业管理问题?从哪里入手?经过慎重的思考和多方面考察，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试，并由专人负责。考虑到公司原有人力资源管理基础薄弱、信息化程度低的现状，该公司总经理W决定，工作通过三步来实现：第一步，完善人力资源管理体系，并应用到企业的实际管理操作中去。第二步，在管理体系规范、稳定运行的情况下，归纳、提炼企业人力资源管理信息化的需求，并结合当前eHR软件功能，确定企业信息化的内容及范围，并选定合适的eHR软件。第三步，将人力资源信息化的需求做到软件中去，并且通过对软件实施过程的关键点的控制，实现预期的效果。为平稳高效地实现这三步，总经理W选择了一家咨询公司来帮助自己完成这项工作。

三部曲之一—人力资源管理

在第一个阶段，企业需要进行全面人力资源管理体系建设，首先需要从诊断问题开始。通过使用各种方法，如资料收集、内部访谈、调查问卷、外部分析等发现如下问题：

岗位缺乏系统设计

薪酬管理不科学

缺乏系统化的绩效管理体系

员工培养体系缺失

员工对公司缺乏认同感，员工队伍缺乏凝聚力

信息化实现方式单一，实现过程充满曲折

现有的信息系统应用不充分，部分业务没有实现信息化管理

根据对这些问题的分析，咨询公司项目经理Y认为就目前状况而言，企业的人力资源管理水平相对来说比较低，所以应该把人力资源管理体系建设从基础做起，并选定岗位分析、薪酬激励、绩效考核、培训等四个主要方面来构筑企业的基本人力资源管理平台。而对于一些更高要求的管理体制放到将来再做完善。以岗位分析和薪酬激励为例说明：

岗位分析：通过岗位价值评估，分别将岗位分成5大序列(管理、营销、技术、操作、专业)并划分为10级宽带职级体系。以此作为薪酬、绩效等体系的参考标准，同时规范岗位名称及岗位说明书。

薪酬激励：根据公司岗位情况，制定4种不同模式薪酬分配制度(计时、计件、岗位绩效、年薪制)，然后根据4种薪酬政策形成分层分类的薪酬结构，并且确定每个工资项目的计算方法。

通过这些内容，企业基本完成了人力资源管理平台的搭建。

三部曲之二—e化梳理和提炼

在企业完成人力资源管理平台的搭建以后，可进入信息化咨询阶段。值得注意的是，信息化的梳理和提炼最好在企业管理走上正轨，稳定运行一段时间以后再进行。具体时间需根据企业的状况而定，笔者建议，以两年内核心框架不变为好。

对打算购买eHR的企业来说，管理体系不是直接的需求，而应是描述eHR需求的素材，eHR甚至不关注咨询结果的合理性，所以，企业迫切需要系统化梳理人力资源管理体系(制度、流程、表格等)，把管理语言转化为实施人员易于理解的信息技术的语言(业务规则、业务流程、数据项等)，并且选定合适的软件，以平稳地实现管理在软件中的落地。

目前很多企业在从管理到软件的过程中，缺少此环节，结果出现了以下几类问题：

实施服务商几乎不做需求梳理与系统规划，简单的调研使用户需求被缩小或被遗漏

企业对自己的需求定位不明确，求大求全，结果劳财伤神，企业用户满意度很低

实施服务商一般会以产品为导向来引导客户的需求，忽视企业的个性化需求

需求不明确，导致软件选型的被动和盲目

在此阶段，X公司借助咨询公司的帮助，比较有效的避免了这些问题的发生。首先在研究管理体系的基础上，全面梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR总体需求及核心模块，然后对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，根据提炼的成果，开始eHR软件选型。通过供应商介绍以及产品展示、测试案例演示、供应商考察、客户参观、分析并编写选型报告等环节，X公司选择了一家国内软件产品。该产品核心的人事、薪酬、绩效模块功能强大，并且有很强的可配置性，正好达到了X公司要求基础功能强大，软件灵活性较高的要求。此外根据对该软件公司的考察，认为未来扩展其他模块(招聘、培训等)和原模块升级非常方便，而且选择国内的软件公司对于X公司这样规模和状况的企业来说真的算是价廉物美了。

X公司的做法很值得借鉴，选合适的软件，选适量的模块，选可靠的供应商，做到了量体裁衣，也为企业节约了人力、财力、物力。

三部曲之三—eHR软件应用

当软件选定之后，企业就需要进入软件的实施阶段。软件厂商各有自己的实施方法论，但基本都按照下图所示各阶段进行。

经过前面管理体系的建立和e化梳理和提炼以后，对于实施服务商来说，软件的实施要比通常直接进行的软件实施容易很多。而对于企业来说，项目实施的风险也大大地降低了。

在此案例中，X公司继续选择咨询公司帮助自己实现软件实施项目的管理和控制，由X公司总经理W和咨询公司曾参与前面咨询的顾问Y分别担任项目经理和项目副经理。这样的实施方式使整个项目的实施产生了如下优势：

1、知根知底

需求清晰、有条理、有科学性

需求较为确定，不易频繁改动

2、情同手足

充分理解客户的业务

对客户业务有深厚感情

客观把握需求的轻重

3、沟通无限

沟通的桥梁，和客户沟通，和实施服务商沟通都很容易

4、专业品质

专业人员监理，保证实施品质

这些优势为项目的成功打下了很好的基础。X公司的软件应用在一步一步踏实的进展中终于圆满结束了。 回顾X公司人力资源管理建设三部曲，不难看出，X公司最终能够圆满地完成企业的人力资源管理和信息化建设，一要归功于企业领导者的一步一步稳扎稳打的作风;二是归功于企业很好地借助外力，借助第三方咨询机构来帮助自己完成一些专业性较强的工作。借鉴X公司成功的经验，您的企业也将顺利实现管理和信息化的对接，使企业的人力资源管理水平跨上一个新台阶!(techtarget)