谈PLM实施注意点

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实施PLM与实施厦门OA的不同：

  1、PLM实施通常是线性的，一般都是先实施图文档管理，然后逐步实施工作流程管理至项目管理等。厦门OA可以按模块并行实施。所以，PLM的特点决定PLM实施需要分步进行。

  2、PLM系统不是一使用就有效果的，通常需要运行一段时间后才能体现出价值，因为往往PLM中数据多起来才能体现出PLM的价值。厦门OA则是一使用效果马上就体现了。

  3、PLM系统首先会在技术部门实施，技术部门在企业中应该是一个独特的部门。技术部门很难管理，所以如何得到技术部门的支持很重要。

通常实施PLM的两种方式：

  1、先培训、再实施。这种方式在实施开始阶段会对项目组进行培训，让项目组的成员了解系统，然后由项目组的成员和各业务部门组织讨论，提出具体的需求。根据这些需求，再制定解决方案。当解决方案获得双发认可后组织相应的开发和实施。然后再培训，再开发。如此往复，项目呈螺旋状上升直至结束。

  2、边培训边实施。这种方式通常是先进行需求调研，然后进行配置开发，然后进行培训推广。实施过程中，企业对PLM的了解完全来自实施人员的培训。

  两种方式优缺点都有。第一种方式比较适合大型系统，项目周期长。第二种方式适合小型系统，项目周期短。

系统的使用

   企业应该回归理性，摒弃所谓的项目管理、协同设计之类的花哨名词，转向更加实际的，可以量化的项目实施目标，比如要求在什么时间内满足什么需求，在什么时间内，达到多少数据量等等。

   通常实施人员会觉得只要PLM真能给用户提供价值，用户就一定能够自我激发从而促进项目的实施，其实不是这样的。人自励自发一定有外力驱动，这种外力要不就是压力，要不就是动力。每个人与生俱来就抗拒新生事务，只有外力驱动才可以成功的实施好一个项目。

   在PLM实施中我们面对的到底是压力还是动力呢。通常实施人员希望用价值让用户产生动力，但是效果并不好。道理很简单，设计人员的价值与企业上PLM的价值并不统一。设计人员希望的是快速提高自己的业务能力，希望以后的个人事业能够有比较大的突破；而PLM虽然它也能对设计人员提高业务能力有所帮助，但是这些帮助非常有限。

   通过压力即制度上予以保障是个不错的做法。但是这里说的制度还与企业那种上纲上线的制度不太一样，那种制度很死板，而且真要立那样的制度还要经过层层审批，并不是件容易的事情。这里说的制度是找一个点，只要在这个点上进行严格把关，就能给设计人员形成很大的压力。比如工艺部门接收设计部门的图纸时都需要经过工艺签审这一关，而负责工艺签审的人工作又不是特别的繁忙，那么可以重点培训他，并让技术部门领导口头下令，所有交给工艺签审的图纸必须进入PLM系统，否则工艺部门可以予以拒绝。这招非常管用。

实施的注意点：

  1、沟通方式。沟通方式包括电话沟通、邮件沟通、当面沟通和书面沟通几种。

   PLM项目组应该对所有的沟通进行记录，这一点很难做但很重要。通常的建议是每天写工作记录，每周形成工作备忘录交给用户，通过沟通了解形成的需求或者BUG也一定形成文档。每次项目例会一定要专人负责记录，会后保证参与人员人手一份会议记录。这些记录文档会在项目阶段验收过程中形成巨大作用：详尽的数据和记录向用户证明做到了什么，有那些没做到，为什么没做到，项目发生延期的原因等等

   2、需求和Bug的处理。

   建议将需求和Bug分成四级。0级是解决不了系统就不能正常运行的，比如不兼容某个操作系统之类的；1级是不解决无法开展业务的；2级是可以采用其他办法解决但比较麻烦需要优化的；3级是目前已经能够解决但是有更好解决方案的。实施人员应该主动判断并客户沟通，使得用户最终向项目组提交的需求是经过双方充分沟通产生的按级别区分的报告

   3、多让用户参与。

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