人力资源管理在企业并购中的位置

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昨天下班在公车上，翻阅着智联招聘最新一期的《CHO 首席人才官》杂志，其中有一篇题为《七大因素决定并购成败》的文章，文中提到韬睿咨询和卡斯商学院合作研究了数千个并购案例，并总结出并购成功需要的7个关键因素：

领导力：企业的重组，雇员首先会寻求领导层的指导、激励和关注。

文化：文化的融合是并购中的关键部分，相当于土壤机制。

总体薪酬方案：薪酬方案与整体业务目标的结合是保障并购后短期与长期成功的重要因素。

组织设计：组织结构中的人员构成与运营流程直接导致了是否并购成功。

人员配置和甄选：与人员相关的问题是并购失败最常见的原因。

治理：控制松懈易导致并购的最终失败，确定一整套控制架构和指导原则，确定各个组织和个人的责任。

人力资源服务提供：并购中人力资源服务不到位，会对员工的敬业度和工作成效产生不利影响。

我们其实不难看出，上述7大影响因素，直接涉及到人力资源的包括总体薪酬方案、人员配置与甄选、人力资源服务提供，而且，领导力、文化、组织设计又与人力资源密不可分，治理也少不了人力资源的参与，算下来，7个关键因素，或多或少都跟人力资源相关了，作为HR的我们，又做何感想呢？

以前在杭州的公司，人力资源部和财务、审计监察、运营管理等部门，构成集团管控的核心部门，涉及到管理审计、子公司核查、并购项目，四个部门都会组成小组，一起出差开展各项工作。而且，当时董事局主席明确提出，涉及到企业并购项目，人力资源部要首先进入拟并购企业进行调研，因为他提到的观念非常简单，无论是现在的企业，还是并购后的企业，最终还是靠人的力量，对拟并购企业现有人力状况和文化进行调研评估，是并购成功的关键。人力资源的提前介入，可充分把握其现有人力的状况，评估其人力资源的潜在价值和发展性，并评估企业文化是否能充分融合。当然，并购中人力资源部门的提前介入，也对我们提出了新的要求，在沟通、协调以及大局观上均有较高要求。

现在的公司，也会涉及到很多并购项目，然而可惜的是，据我的了解，人力资源的参与实在有些不足，主要是法务（类似于审计监察功能）、财务和投资部门参与。人力资源的参与，更多的是并购后由本部委派人员到子公司，发生在并购之后，而非并购前和并购过程中。而并购成功，我觉得的关键就是在于并购前期双方的充分沟通与评估（选准对象）和并购中的深入调研和了解（恋爱期），并购对象选择正确了，并购后采取科学的管理模式和艺术的管理方法，很难有失败的现象。海尔的并购与改造，就是基于其先进管理模式的复制。而在并购前期，人力资源的参与必不可少。

这次出差到办事处，是到公司一年多来第一次与一线的人员交流，虽然我知道他们所说的并不是全部正确，或者很多是站在自己或办事处角度来谈，但从中我也得到很多有价值的信息，这是在办公室无法取得的。我也在反思HR的工作，总是待在办公室里面出方案、出制度，却很少到一线去了解最真实的情况。HR要想真正提升自己的价值，就必须实现能起到支持公司业务的作用，深入一线，拿出的东西才具有实际的意义和效果。想当然，并由此产生相继的行为，是HR较为容易出现的情况，大家共勉。（AMT）