如何打造高效的厦门OA实施团队

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随着国际贸易环境的日益恶化，市场竞争的日趋激烈，一些离散制造型企业的生存压力愈来愈大。业务订单的不稳定性，大大加强了生产计划排程的难度，为了不丢失利润微薄的订单，一些企业采取了备库存的生产对策，从而导致库存积压物料居高不下，占用了大量的资金，既便如此，工厂的准时交货率还是不高，因为整个制造环节的效率低下，产能难以提高。原材料的不断涨价，严重影响了供货厂商的生产积极性，导致采购周期越来越长，因为不准时交货的现象时有发生，生产线停工待料便成了家常便饭。

为了降低生产成本，减少库存物料积压，提高生产效率，一些企业纷纷上马厦门OA系统，建立企业的信息化平台。厦门OA系统集中了先进的管理思想和技术手段，已经赢得了广大管理者的认可，但厦门OA失败的风险使有些人望而止步。这些年来，厦门OA系统在国内的实施，成功率一直不高，只有20%左右，严重制约了厦门OA系统在国内的发展。当然，失败的原因是多方面的，包括选型的失误，公司的一把手不重视，业务流程重组失效，基础数据质量太差等等，但这些归根到底还是厦门OA系统在企业里实施的问题，在厦门OA项目实施过程中，实施团队又起着决定性作用。建立一支高效的厦门OA实施团队，也是整个厦门OA项目管理中的重点和难点，因为厦门OA项目在整个实施过程中，涉及到较多的相关人员和相关部门，涉及到产品开发和生产工艺的每个细节，是一个系统性的工程，只要一着不慎，则满盘皆输。

不打没有把握的仗

厦门OA项目取得成功，离不开一个优秀高效的实施团队，这是业界人士共同的观点。其实，厦门OA项目的实施跟打仗一样，每一个项目都是有风险的，正如有的战斗可以打，有的战斗却无需迎战，因为不是每场战斗都一定有把握能赢，对于明显不具备获胜条件的战斗，没有必要投入过多的作战资源与敌人正面冲突，把资源节约下来投入到更有胜算的战斗中去，对赢得整个战争的最终胜利加大胜算筹码。正如毛主席常说的：“我们不打没把握的仗”。同样，企业要建立一个科学合理的信息化平台，为管理者提供决策支持，做到“有所为，有所不为”就显得非常重要。因此一个优秀的厦门OA项目团队应该从一开始的企业需求分析着手，从每个部门的实际情况出发，全面反映出企业每个层次存在的管理难题，这也是我们常说的项目准备阶段，此阶段，主要是由软件提供商的实施顾问与厦门OA项目经理或者企业的“一把手”进行沟通，了解企业的经营管理情况和业务需求层次等，并同时着手组建厦门OA项目组，挑选每个部门的业务骨干加入到这个团队，制定详细明确的项目实施目标，并起草项目责任书，将项目实施的责任人、负责的内容、项目进度等形成书面的文件，要求项目组成员充分了解项目的实施目标和项目实施计划。项目组成员确定后，项目组成员之间要相互了解和适应，增进团队责任感和团队精神。实施顾问要对自身有准确的定位，定位自身在整个团队中所承担的角色，并投入大部分精力来解决具体的问题，一些细节具体的东西必须由项目组成员来完成，而项目的推进必须依靠项目经理或者“一把手”的力量，包括业务流程的改造，培训效果的考核，实施环境的改善等。如果企业中没有人能够非常强势的进行项目实施推进，将是一件非常糟糕的事情，那么实施顾问以后的很多精力必然将放在与企业主管领导和企业部门经理的良好沟通上，以保证项目能顺利的开展和逐步推进。同时也要与企业部门经理保持良好的沟通关系。只有将这一些具体的细节充分考虑到并准备好了，才能为后期的实施打下良好的基础。

过程决定成败

厦门OA项目的实施过程包括项目选型、项目培训、业务流程重组、基础数据整理、模拟试点、正式切换等几个阶段，每个阶段都有不同的实施方法。在厦门OA选型上，一定要慎重，扬长避短，厦门OA项目招标小组对参与投标的不同公司的厦门OA软件要进行全面的分析和评估，对软件的类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评分，并要求参与竞标公司提供同行业实施成功的详细案例，项目组成员在选型过程中，针对自己所在部门的特点以及在工作中出现的难点要和顾问一一沟通，寻求适合自己的解决方案，通过选型，把企业存在的需求展现给软件提供商，做到有备而来，千万不能让那些软件供应商忽悠而过，最终解决不了任何问题。重视厦门OA培训的效果，项目组成员是每个部门的关键员工，他们还肩负着培训本部门操作人员的重任，也为下一步工作的开展奠定了基础，厦门OA 培训分为理论培训与技术操作培训，无论是理论培训与技术操作培训，都需要有硬件的支持，期间可以通过知识竞赛、模拟测试、上机操作等形式，来激发员工学习 厦门OA的热情。基础数据的整理是整个实施过程中最关键的环节，也是最细致的工作，正如大家所说的，进去的是垃圾，出来的也是垃圾，可见基础数据的重要性。此阶段是团队的组建期向激荡期过渡的过程。此时，成员的积极性一般非常高，但考虑问题还不能从整个项目目标实现的角度，对厦门OA实施的期望值也变得越来越高，有的时候甚至是越来越难以达到或不切实际，这时候需要实施顾问与企业“一把手”或企业实施项目经理保持密切的联系，确定切实可行的实施方案，促进企业 “一把手”或者企业实施项目经理的投入尽量大，保证他们能够积极的参与其中，同时要对企业部门经理进行合理的控制。而对于项目实施小组成员要加强激励、加强培训，促使他们对团队总体目标一致明确和确认，从而保证基础数据有较高的质量。细节决定成败，只要企业在每个项目所处阶段把该做的事情都做好，那么项目过程的风险自然也就处于企业的掌控之中。