流程再造：怎样使新产品开发的效率更高

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1 问题的提出

在为某知名食品企业规划2008年新产品发展计划时，笔者参加了该企业新产品发展规划实施研讨总结会。出乎意料的是，原以为该知名企业已经有着完备的组织体系、严密的业务流程以及各项管理制度来保证新产品发展的顺利实施和高效运作。但在会议中却发现，参与到新产品发展的各个职能部门和业务部门在会中相互抱怨：

市场部门抱怨销售系统新产品推广执行力低下；销售部门对市场部的新产品包装、产品概念和市场推广活动设计颇有微辞；采购部门对包装物料和促销品的采购计划朝令夕改叫苦不迭；财务部门对产品毛利没有达到发展要求而置疑研发部门的产品配方；研发部门对生产郊门的成本控制水平颇有怨言……一次会议开完，原本的会议议程基本没有怎么讨论，反而使好端端的新产品发展研讨会成了各个部门的诉苦会和指资其它部门的批判会。

会后，企业分管曹销的老总苦笑着说：“现在新产品的内部规划和发展推进成了一个老大难问题，虽然组织保障、业务流程都有，但工作效率还是得不到提升。每次新产品会议到最后都成了各部门诉苦和抱怨会，前几年新产品的销售贡献率基本能达到15%。这几年随着市场竞争的日益激烈，对新产品投入加大了，可新产品的开发周期却越来越长，新产品贡献率也降到10%以下。”

在正式介入该企业的咨询业务工作后，我们发现该止业历来都对新产品的发展给予高度重视。作为新产品发展负贵部门的市场部，还设置了专门的新产品经理，负责新产品发展的研究和企业内部协调工作，并详细制定了有关新产品发展的业务流程。按理说有了组织人员和管理流程的保证，工作应该能够顺利地展开，但是从会议上反映出来的问题说明，该企业的新产品发展在执行过程中出了很大的问题，但问题究竟出在哪里呢？

通过对新产品发展业务流程的分析（图1）和企业内部有关人员的访谈后，我们发现尽管有组织人员和业务流程的保障，但关键部门和流程节点的设置仍然不够合理和细致，结果导致流程运行没有对新产品发展的关键要案全面控制，所以使得新产品的开发活动运行不畅，效率低下。

图1 新产品开发流程

2 新产品开发业务流程设置中存在的问题

从该企业原有的业务流程中可以看出流程的设置存在以下几个问题。

一是在新产品的概念研究和发展方向规划方面，仅仅关注了市场层面的因素，而恰恰忽略了有关技术研发部门的新产品概念研究和信息收集方面的作用。技术部门在和同行业之间的技术交流、相关供应商的市场信息提供以及对新设备、新包装物的了解和认识方面往往有粉很前沿的关注和认知。因此，技术部门经常会提出一些具有研究潜力和重点关注的具体产品发展方向，结合这些信息就能够丰富营销系统有关人员尤其是新产品经理的思路和视野。这对找到有发展潜力的市场机会是非常重要的。

二是财务部门和采购部门在原有流程中的作用没有得到体现。目前，企业对新产品的需求除了销售贡献率之外，更为看重的是新产品的毛利贡献，而一个新产品的毛利贡献能否达到企业的预期目标就成为企业高层决定新产品能否上市，以及上市后市场费用投入标准的主要衡量标准。而仅仅依靠营销系统的人员很难全面把握和计算出产品的成本和预期的毛利率。往住会出现这样的情况，一个产品在企业内部的概念验证和生产小试已经完成，结果财务核算生产成本的时候，发现制定的市场建议销售价格不支撑企业的毛利需求，结果使等待上市的新产品陷入尴尬的境地。

三是新产品委员会的规模和开会研讨的方式对提高新产品发展的工作效率帮助不大。原有的业务流程中，明确规定了由营销系统内部的市场部门和销售部门组成新产品委员会，对新产品的发展规划进行研讨，并拿出统一的结论供上级领导审批。虽然这种联席会议的方式对于在营销系统内部提高新产品工作的推进效率有帮助，但实际的运作效果却远远达不到预期目标。这是因为新产品的发展推进除了营销系统之外还需要企业研发，生产、采购、财务等职能部门参与，才能有效地解决在新产品开发过程中的诸多问题，任何一个环节出现闪失都将对整个开发进度带来影响。

3 新业务流程的特点

在发现了该企业现行的新产品开发中业务流程及管理制度中的问题后，我们帮助企业重新优化了新产品开发的业务流程（图2）。新流程与原有流程相比，大幅度地增加了流程节点，并对流程流转的顺序进行了调整，其主要的显著变化如下。

图2 单品策划工作流程

第一，对提出新产品概念的来源进行了丰富。在原有的由营销系统提出新产品开发概念的基础上，增加了研发部门提供产品开发信息的职能，这样能够充分发挥研发部门跟踪行业信息及时的长处：要求研发部门按照年度和季度向市场部新产品经理提交有关信息报告；要求企业在制定年度发展规划时，根据企业的发展战略对每年的新产品开发计划作出明确的规定，例如开发的新产品数量、方向、销售额和毛利贡献的预期指标等。这样就能够使每年的新产品开发计划和企业的发展战略方向取得一致，更好地为企业战略目标的实现提供帮助。

第二，将以往在新产品开发计划书完成后才进行的新产品研发小试工作前置，以提升开发的成功率。正如前面所讲，采购部门和财务的介入，能够及时、清楚地计算出新产品的利润贡献。小试前置的好处就是能够使初期生产配方确定后，采购部门及时了解原辅材料的采购成本。采购成本的信息汇总到财务部门就能使财务部门对外来该新产品的成本进行预估算。预估算虽然不是最后精确的产品成本，但已经能够对未来产品的毛利贡献率有比较精确的计算。如果发现新产品的毛利率达不到企业的期望值，就会提前进行调整或者终止开发。这样不但能够提高开发新产品的效率，避免浪费（持别是时间的浪费），还能有效地避免将来在毛利不能达到标准而产生的各部门之间互相推诿的责任。

第三，扩大新产品联席会议的规模。真正使联席会议能够解决新产品开发中的问题。原有的新产品开发联席会议仅仅是在管销系统内部召开，而整个新产品业务流程是用来规范所有参与新产品开发部门的行为的，如果不吸纳其他职能部门的参与，意味着在新产品联席会议后还需要就会议内容与其他部门进行二次沟通和通报，无形中效率和沟通成本都会变得不可预测。因此，在新业务流程中设里的新产品联席会议是将所有参与新产品开发工作的部门都纳入新产品联席会议中，通过集中会议的形式，解决新产品开发过程中的间题。新产品联席会议非常关键，前期大量的信息汇总其实就是为新产品联席会议中决定该新产品是否继续发展下去而服务的，新产品联席会议实际上就是决定某一产品概念去留的评审会议。而且新产品开发联席会议还将对下一阶段各部门的后续工作的进展进行精密部署和安排，以保证各项工作不脱节，守住新产品开发的时间节点。

第四，将有关新产品上市的相关推广活动方案的制定前置。新产品开发工作完成后，该产品能否在上市后取得预期的良好市场表现与产品推广方案的准备情况有粉密切关系。其实很多企业的产品上市方案不是制定得不好，而是准备工作不充分。很多情况下都是产品上市一段时间了，可推广活动由于种种原因迟迟没有开展，结果产品只能在市场上自然销售，白白错过了良好的市场机会。所以将新产品上市推广方案的制定时间前移是非常必要的。我们在新流程中设置了“新产品定型会”这个环节。在新产品定型会上除了总结整体新产品开发的阶段性成果外，另一个核心工作就是对新产品上市方案进行评审，并对新产品上市推广方案的准备工作进行部署。

在我们的帮助下，该企业新产品开发流程很快就得以推出，并已经应用于该企业2008年度的新产品开发工作中。该企业在2008年前4个月上市了2个产品品类共8个单品，相当于2007年全年的新产品上市数量，而且目前销售状况良好。第一季度新产品的销售贡献率达到8%，为全年实现15%的新产品贡献率其定了良好的发展基础。

4 结 语

回过头来再看有关新产品开发流程的调整，与原有的业务流程相比，新流怪更加全面地对新产品开发的各个环节的流程节点和流转顺序进行了细致的设计。其宗旨就是通过对节点的细化设计，明确规范和约束有关部门的组织行为，使各个参与流程运转的部门都为提高新产品开发效率的出发点和目标服务。当然，仅仅通过对业务流程的制定还远远不能保证流程的顺利运行，通过业务流程整合企业原有的有关新产品开发的管理文件，使管理文件中的各项硬性指标得到落实才能行之有效。因此，对流程各个关锥节点的说明也极其关键。流程说明（表1）就是对各流程节点必须进行的工作行为步获和完成标准的描述，并说明流程中信息流转所娜要的有关表单。业务流程和流程说明中的管理文件和表单完备并正确地使用，才能从技术层面上保证新产品开发的效率和成功率。

从当前各个行业的市场竞争来看，整合企业资源，精确地进行市场操作是取得竞争优势的保证。而合理细致地设计合乎企业实际情况的关键业务流程并坚持不懈地在日常工作中推进，应是企业经营管理层提升经营业绩的主要工作方向。（万方数据）