SQL Server 2008 支持大数据管理 BI

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      管理挑战成就信息化变革

　　由于几年来不同业务线发展的原因，大连新重形成了多组织、多工厂、多区域的组织架构。目前，大连新重下属四个控股子公司、一个事业部、一个分公司：大连新重铸业有限公司、大连新重表面工程公司、大连新重进出口公司、重工铸铁公司。这些不同的下属机构不但各自的业务不尽相同，地理位置分布也极其分散，分别位于大连市市区、远郊等不同地点。

　　在孙长久看来，多组织的企业架构已经给大连新重的发展带来了现实问题。“由于集团下属多个不同的生产厂，随着业务连续性，以及业务的复杂度不断提升，这些企业间生产组织越来越困难。例如汽配产品，首先由铸业公司签订发动机主机厂汽配产品销售合同，生产其原材料铸件，然后委托集团下属的总成公司加工成产品，再由铸业公司销售给客户。这其中就涉及到不同下属单位的协同合作，一旦客户在产品品种、数量和供货时间出现某种不确定因素，就会影响到我们自己能否根据客户的要求及时供货。由于汽车生产属于流水作业，如果我们不能及时供货，自然也就会影响客户整个生产流程的进度。因此对于客户和我们自身而言，供货的不及时所带来的损失都是巨大的。所以，这就要求大连新重在整个生产上做好组织，统一协调、计划、调货和结算。”

　　孙长久介绍，由于集团下属的公司坐落在大连市不同地点，之间相隔几十公里，对于提高大连新重的办公效率带来很不利的影响，由此带来的办公成本支出也非常较高。“这就对我们生产组织、物料管理、物流调拨、销售结算和成本管理提出了精细化的要求，在做好内部组织间协调的同时，大连新重有必要通过信息化管理的手段，全面优化企业内部资源。”

　　搭建先进信息管理平台

　　从 2007 年开始，孙长久用了近一年的时间对多家企业实施ERP的成功和失败案例进行考察和学习，分析成功的经验和教训。经过多方面分析，大连新重最终选择了用友 U9作为新的信息管理平台，数据库则选用了微软 SQL Server 2008 数据库平台,支持大数据量管理、商业智能。 2008 年 8 月下旬项目全面启动，系统一期在 2009 年 6 月 1 日正式上线。

　　“在多方考察和分析之后，我们发现，U9 多组织、多工厂、跨地域的应用模式非常适合大连新重所属的行业及集团的组织架构。”大连新重总经理曲国辉说。

　　事实证明，对于企业而言，实施 ERP 并非易事，它会给企业管理带来思想上的变化，对于大连新重这样的多组织的企业来说更是如此。“可以说， ERP 的实施，对大连新重原有的管理制度、人员结构、业务流程等方面都带来了一次巨大的变革。”孙长久说。

　　有变革就会涉及和牺牲部分人、部分团体的利益，这就意味着风险、阻力和挑战。为了避免 ERP 这样的“大手术”给企业带来难以承受的阵痛，大连新重采取了“培训为先、流程优化、分步实施、重点把握”的实施方法。根据实际情况，新重集团制订了近期目标方案和未来目标方案，在用友 U9 实施团队的支持下，大连新重在上线前完成了业务流程梳理、管理咨询诊断、组织架构调整、业务流程优化、明确岗位职责等工作。

　　实施中，大连新重以销售需求为业务驱动，集团下属的多组织同时多模块上线，进行有效协同、统一计划，业务关联不强的组织放在二期上线，难度较大的模块如车间作业、质量管理也放在二期。在孙长久看来，系统的实施不宜全面开花，应一步一见效、否则可能寸步难行、效果不佳甚至失败。

　　目前，大连新重一期上线 5 个制造型组织，既含有机械加工生产业务模式，也含流程铸造生产业务模式，各组织之间存在网状交叉的委托加工、受托加工、多组织协同生产、跨组织领料、内部直运、外部直运等多种典型多组织业务应用模式，涉及内部交易结算，外部用户异地结算等财务核算方式。同时，针对铸造行业特殊的生产过程需求和行业特点，实现特殊的铸件排产、配料及成本核算。

　　U9在大连新重的应用组织涉及全部的子公司、分公司及事业部，应用模块为 14 个，包括供应链、生产、财务等，应用流程 96 个，应用组件 64 个。

　　孙长久说：“通过 ERP 项目的实施，给大连新重带来全面提升管理水平的机会，实现了‘企业组织扁平化、企业工作规范化、企业管理高效化、企业生产准时化、企业流程标准化、企业考核透明化’。从系统管理、整体协同以及有效、精细和提高工作效率等诸多方面带来了明显变化，随之而来的客户满意度也在不断提高。”

      借信息化大连新重重装起飞

　　记者采访大连新重是在一个冬日的周五，恰逢寒潮来袭的日子，虽然艳阳高照，但是气温只有零下十度。

　　在车间内，高大的厂房让人感到更是寒气十足。为了御寒，工人师傅们不得在生产线旁点起火炉。这一幕，让记者体会到为何《时代》周刊今年要选择“中国工人”作为年度人物。“如果中国能够带领世界走向经济复苏，功劳首先要归功于中国千千万万勤劳坚韧的普通工人。”

　　在大连新重的管理层看来，大连新重从成立到现在，已经完成了第一次创新和飞跃。而现在，在金融危机阴影下，中国企业转型、苦练内功之际，大连新重必须“二次创新，二次飞跃”。如何实现“二次创业”？这其中肯定也离不开这些在严寒下辛苦工作的员工。但是，要实现“飞跃”，光是靠员工的艰苦付出显然是不够的。

　　在大连新重的生产车间中，可以看到这样的横幅，“信息先行，新重苦练内功;精细管理，新重基业常青”，显然“二次飞跃”要借用信息化的力量来完成

　　据孙长久介绍， ERP 项目的实施只是大连新重信息化历程的初级阶段，启动 U9 项目之后，大连新重对未来发展规划进行了调整，把信息化管理和生产经营更加紧密地结合在了一起。“我们下一阶段的目标是全面实现信息化管理。未来，随着数据的不断积累，我们要实现全面预算管理、全面资金管理、全面效绩管理，以实现集团化管理的目标。”