祥星实施ERP从内部公关做起

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对华南许多传统制造型企业而言，因其上游客户大型跨国企业对其供应链无缝对接的要求，以及随着企业规模扩大带来的管理瓶颈，由内而外的压力都使企业将信息化作为必然的选择，但是对这些企业而言，信息化实施同时也面临太多的现实问题。打响信息化战役8月18日，泛普软件管理系统有限公司（以下简称“DCMS”）和祥星集团共同宣布：祥星（深圳）控股有限公司属下的祥星塑胶制品厂全面采用erp下载进行管理升级，经过8个月的调试和再开发，正式上线运行。

目前，祥星塑胶制品厂在财务系统、采购计划管理、库存准确率及ECN变更的及时性、准确性上均大幅提高，其中，交货准确率达到99，出货准确率在90～95。祥星（深圳）控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集团下属子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件及成品、部件表面的二次加工及装配成品多种项目。目前公司员工有800人，年产值近2亿元，其客户遍布全球数十个国家和地区，其中包括多家国际知名企业。祥星1993年获得ISO9000认证，并按要求严格管理内部品质、研发、模具和制造。但是，随着祥星业务的迅速发展和规模的扩大，各部门间数据独立、分散的问题也逐渐暴露出来，信息流通不畅通，导致客户响应能力不足，经常发生供应不足、交货不及时或库存积压的情况。

祥星ERP项目负责人王亮华说：“我们的客户大都是跨国企业，他们对供应商的要求非常严格，如果交货不及时，或者出货时出现错误，客户一定会对我们产生不好的印象；另外因为大多数客户都采用erp系统下载，他们希望我们能与之无缝连接，更好地改进供应链系统，因此我们必须启动ERP项目。”

于是，一场信息化的战斗拉开了帷幕。一次讲座打动祥星在半年时间里，祥星先后向多家国内外知名ERP厂商咨询，并了解他们的产品。祥星项目组发现，国外知名ERP产品虽然在一些世界500强公司都已经运用，让祥星与客户系统衔接没有问题，但价格太高；而国内一般的ERP产品虽然在财务、进销存上比较适合公司使用，但在核心的生产、库存管理方面，很难解决公司面临的根本问题。最后，打动选型小组的却是在DCMS的一次讲座上。

“当时授课人提出‘绿色制造，红遍世界’的设计思想让我们完全更新了关于绿色供应链的认识。”王亮华说，“作为制造业企业，当然希望ERP能帮助我们优化流程管理、改变机制，构建一个高效协同的运作平台，支撑起企业的生产、研发、销售、物流、服务等各个环节，但从企业发展战略上讲，还要通过流程标准化、研发快捷化、管理适度化、运作协同化，来实现企业运营的精准、高效、节约、协同，以使公司长期可持续发展。”2005年11月，祥星项目组选择了泛普软件的易飞ERP。小组成员普遍认为：“易飞ERP强调系统集成性，可根据各企业的不同需求加以调整组合，目前在国内有上万家的商用经验，是一款集易操作性、高技术水准和强大功能于一体的企业管理系统。”祥星于2006年初正式开始实施。DCMS此次为祥星塑胶制品厂实施的系统包括订单系统、采购系统、产品结构、MRP系统、工单系统和成本系统等模块构成。

实施前的内部公关实施ERP经常存在这样的问题，同样的产品在不同企业实施会有完全不同的结局，为什么？那就是因为ERP是一个“牵一发而动全身”的过程，企业中不同层次人员的配合起着关键性作用。通过采访，记者发现，祥星ERP项目组对这一问题有自己的方法。
首先，是如何取得公司各级员工对这一项目实施的支持与配合。
ERP项目组把这一问题称为：“内部客户”的公关。DCMS建议祥星建立一个强大的项目团队。小组成立后，领导向各位组员布置任务，每个组员都负责跟进一个主题性的工作。如果在实施过程中发现问题，就在会上公开讨论。经过几周时间，小组成员都能运用管理方法，建立与各部门同事间的关系，向“内部客户”阐明ERP建设的意义，让各部门同事从自身岗位需求来充分认识到这一点。
同时，ERP小组成员在项目实施过程中，全身心投入的状态也感染了各部门的同事。因为许多小组成员自觉加班加点，了解目标对象的岗位特点，这样的工作作风使“内部客户”最终支持并踊跃参与其中。一般情况下，ERP小组成员解决普通问题基本上不会拖过一天。另一个挑战就是员工的电脑技能。制造型企业里人员电脑操作技术水平参差不齐，而熟练的电脑操作能力却是实施ERP的基础。

因此，在整体实施理念确定后，DCMS派专员进行现场指导，对参与该项目的员工组织培训，让每个员工都感到操作其实是非常简单的。项目组针对具体问题具体解决，最终使前线实施人员操作水平得到极大提高。祥星公司生产部经理王仕侠说：“项目正式上线前，我们的ERP电脑室也是全天开放的，有时间的员工可以随时进去操作练习，这样有助于提高员工操作电脑的熟练程度。当然，不可否认磨合的过程是非常艰难的，但我们的员工现在已经逐步开始依赖ERP了。”信息化建设无终结祥星ERP试运行8个月来，祥星也取得了许多实际的进展，规范了业务流程，加强了部门间的沟通与合作，并且培养了七八名中层管理人员。在系统安装前，祥星对于一些数据或订单信息调用比较费时，经常还会有遗漏发生。ERP上线后，数据查找十分方便快捷，员工工作效率也得到提高，可以随时了解订单处理、交货、库存情况；采购计划和应付账款的准确性得到提高；物料收、领、发、退、成品入仓等能按工单执行,并能进行物料的超耗分析；通过使用实际成本计算，使产品生产的成本计算的准确性大大提高；生产部门得以制定更加合理、准确的生产计划，并严格保证交货日期。王亮华向记者出示了一组数据：交货准确率达到99，可以保证90～95的出货准确率，并且全部货物可以在出货前三天完成。ERP项目第一期工程的目标基本实现。他认为，祥星ERP项目的成功关键在于采用了合适的ERP实施理念，并且从头到尾得到很好的贯彻。“特别是解决好了内部公关的问题！”

对于ERP这样庞大的系统，维护与建设同样重要。关于ERP的后期维护，王亮华表示祥星已将ERP纳入年度计划。所有新加入的员工都要经过考核后方能上岗，下一步要做的是对每个岗位制定相关考核标准，借ERP的管理理念，提升管理水平，最终建立先进的ERP体系。王亮华认为，这是一个艰巨而漫长过程，需要加倍努力才能真正达到预期目标。