行动学习中的关键工具大全
行动学习，作为组织用来解决现实管理难题、开发组织成员能力的一种管理方法论，在形成其规范化技术时，保持了对多种管理工具的兼容并蓄，体现了高度的开放性和灵活性。比如在“硬”工具方面吸收了360度反馈、问题分析解决等，在“软”工具方面吸收了团队教练、团队引导等。行动学习进入中国后，为了适应国内的管理水平，在实践中加入了一些基本的管理工具，比如头脑风暴、团队创建等。
本文将在传统行动学习方法论的基础上，结合国内企业的现实管理水平，全面系统地探讨行动学习活动中所使用的关键性操作性工具，希望能够对企业引进和管理行动学习活动、咨询公司推广和实施行动学习项目时辅以裨益。
行动学习的准备类工具
导入工具之“GO”或“NO GO”
在企业试图导入行动学习或咨询公司向企业推广行动学习时，我们首先要考虑的是做正确的事。行动学习是被实践证明过的科学方法论，在加速组织能力发展时很给力，但行动学习并不是万能的。正如医生在给病人开处方前未经周详诊断，其行为无异于渎职一样，如果在导入行动学习前不对企业战略和能力条件进行考察，导入行动学习的任何行为都是盲目甚至有害的。
因此，使用导入诊断工具对企业实施行动学习的关键成功因素进行分析是行动学习能否取得成功的必不可少的先决条件，比如对企业学习文化进行分析、企业领导人对行动学习的态度确认、对企业现有组织成员能力的梳理等(见图表1)。
对上述五个问题回答都是“Yes”时，行动学习才能够导入企业;对其中任何一个问题的回答为“NO”时，行动学习的导入都是不切实际的。
行动学习模式的界定
行动学习能够同时提升绩效和能力，这主要体现在实施过程中的落脚点：对解决问题的任务管理和行动学习小组成员学习干预的同时兼顾，完全做到不偏不倚是不现实的，也不符合企业运营的一般规律;企业的任何管理活动都有其特定目的，在行动学习活动中必然体现出对解决问题或能力提升的有所侧重(见图表2)。
行动学习采取何种模式取决于组织变量的变化，比如企业的学习文化、最高领导人的风格、企业的所有制性质、企业所处的生命周期等。企业集团层面的行动学习在实施中一般都偏向于学习目的，图表3就是以组织战略功能层级作为组织变量应用行动学习模式的实例。
作为行动学习载体的管理问题的界定
传统的培训在知识传授、技能应用和学习成果转化时，存在着时间和空间上的不连续性现象;而行动学习通过在解决问题过程中学习，学习成果马上用于解决问题，体现了在时间上的同步性、空间上的一致性。因此，对选择什么样的管理问题用于行动学习，具有一定的标准和要求。
行动学习所解决的问题首先必须是现实存在的管理问题，是管理层或某一高管百思不得其解但又不得不解决的问题。这样的重大管理问题才会让行动学习团队产生使命感和成就感，这种挑战性的问题才能真正给团队提供学习的机会。
行动学习问题的界定一般由企业管理层发起，由某一高管担任项目导师，行动学习团队教练提供专业的问题界定流程(见图表4);所界定的问题必须得到高一层管理者的批准，比如企业集团层面的问题，必须要得到集团CEO的批准。
行动学习的实施类工具
战略类：
SWOT分析、利益相关者分析、战略五要素、战略创新六径法、商业DNA创新六径法、全面计划预算模型、战略领先模型(BLM)、战略十步法(POM)、7S模型;
解决问题类：
解决问题十步法、六步法、麦肯锡七步成诗、GROW模型、4D模型、开放空间技术、复杂决策曲线、三个销售层次、七类销售人员;
群体记忆类：
活动挂图、活动卡片类、粘贴墙、世界咖啡;
研讨工具类：
反思研讨七步法、访问学者研讨法、心智模式反思法、黄纸条、鱼骨刺图、头脑风暴、learningpaths、团队列名、团队共创、六顶思考帽;
心理资本类：
MBTI、冰山模型、NLP、意识决策流程、五行领导力模型;
信息化工具类：
心智图Mindmanager、脑图Mindmap、平板手写电脑、课程录编系统。
