结构化在岗训练的5+1模式

企业名片：

名称：福建浔兴拉链科技股份有限公司

行业：制造业

规模：10000人

提高制造线员工的工作效率是制造型企业至关重要的环节，而在制造线员工培训方面，浔兴之前的做法是采用“老带新”模式。但随着市场环境的发展，客户要求的不断提高，标准化操作的迫切程度越来越高，“老带新”模式反而成为束缚。

兼顾标准化操作、品质和安全要求的结构化在岗训练无疑是最佳选择。浔兴学院根据公司的管理情境将结构化在岗训练本地化，探索出了适合企业的“5+1”模式(见图表1)。

【如何达成项目共识】

与企业大学同行交流时，许多人都会提到管理层的支持和参与是工作有效性的重要影响因素。于是，我们自问了两个问题：管理层为何要提供支持?得到管理层的支持，项目就一定会成功吗?回答第一个问题时，我们底气不足;而对第二个问题，答案亦是否定的，学院对在岗训练这种舶来品也心存疑虑。

即便再精美详细的项目计划也不如具体的成果有说服力。因此，学院首先找到一个愿意配合的部门，指派一名课程设计师脱下西装换上工装，深入工作现场。他所做的工作包括体验工作、新老员工访谈、工作分析、收集数据、开发内容、辅导指导老师、辅导训练实施。某种程度上， 这些工作是秘密进行的。5个月后，我们拿到了试验成果，对比原训练模式，我们惊喜地发现结构化在岗训练在多项指标上均有突破，最明显的是上岗周期缩短和人为失误降低。

对前后数据进行对比分析后，我们撰写了完整的项目试验报告，并逐级向上汇报，我们的工作得到了新、老员工，业务部门，以及管理层的极大认可。通过用成果进行自下而上的影响，学院最终让各个层级和职能的相关人员达成共识。因此，在让别人支持你之前，你必须先做出值得 让人支持的事情。

依标准 选岗位

通过查看岗位清单，我们发现公司有将近1000个岗位。按照试验阶段的工作进度，不可能也没必要对全部岗位实施结构化在岗训练。哪些才是结构化在岗训练的优先关注岗位?我们制定了岗位选择标准(见图表2)。

岗位标准的选择，主要基于以下三点考虑： 首先，结构化在岗训练的实施需要投入大量的人力和时间，必须考虑使用的频次和覆盖的人数;其次，尽管结构化在岗训练已经过初步验证，但正式的项目实施仍然需要考虑到推广因素，所以会“投机取巧”地选择一些有利于体现项目价值的评估要素;此外，为了扩大项目覆盖范围，要让尽量多的部门参与其中。

因此，按照图表2中的标准，我们最终选定了8个部门9个岗位作为第一阶段结构化在岗训练的目标岗位，同时组建了由结构化在岗训练设计师、业务专家、工程师、质量控制人员、文字处理人员组成的项目团队。

找专家 做分析

业 务专家在任务分析、标准确定、训练计划制定方面发挥着至关重要的作用。为了能找到适合的业务专家，我们通过现场观摩(观察谁的操作更加合理)、交叉访谈 (询问谁是这个岗位的专家)、查看文档记录(产量和异常记录)、报表分析(查看人均效率、产品抽检和终检记录)等方式为每个岗位确定3~5位优秀的业务专家。通过业务专家访谈和专题会议提炼最佳实践。

进行专家访谈

为了能准确、全面地分析工作任务并提炼最佳实践，我们编制了结构化访谈表(见图表3)，通过结构化访谈，获取了大量原始的信息。

召开专家会议

在获取了大量工作任务信息后，需要召开主题专家会议，将收集到的信息进行二次梳理和确认，同时，合并雷同、从属的工作任务。之后，从执行频率、重要性、难度三个维度对工作任务进行评分，根据得分的高低和与会专家的综合意见，将岗位工作任务分为一级工作任务和二级工作任务，生成工作任务清 单。

确定工作流程

对各项工作任务进行梳理分析，确定最合理的工作流程。工作任务清单为结构化在岗训练学员手册的整体编排确定了结构，工作流程则成为学员手册的框架内容。

全面开发内容

内容开发主要包括学员手册开发与导师手册开发两部分。而且，为了节约项目时间，在开发内容的同时，就开始培养导师。

学员手册开发

在工作任务分析的基础上，结合工作任务清单与操作流程图，我们开发出学员手册的教材内容，并将学员手册分成7至18个不等的模块。为保证教材编写的效率与规范，我们设计了教材模板，包括步骤、说明、图解、质量要求、安全要求四部分内容。

为保证学员手册的实用性，在设计时我们始终遵循以学员为中心的核心原则，即：

·与学员相关的信息考虑周全，不相关的信息大胆剔除

·全部口语化

·以图为主、以字为辅

·20cm×10cm大小的单张学习材料便于携带

·卡片式学习材料替代传统的书本式学习材料，提高可读性，降低学习难度

导师手册开发

导师手册的目的在于帮助导师更好地指导新员工，最终能帮助学员有效学习。导师手册的内容包括指导辅助表(见图表4)和绩效考核表两部分。

绩效考核表中考核的内容即学员手册中的步骤内容。绩效考核标准，即标准的或最佳的操作实践。由导师对照绩效考核表中的内容对学员进行现场观测、考评，直到学员准确无误地完成所有步骤，并能说出质量和安全的要求，让训练和评估保持一致。

倾力培养导师

在岗训练的导师认证流程与内部讲师的认证流程类似，按照制定标准、选拔、训练和认证四大步骤进行。

确定选择标准

在确定具体的标准之前，我们应该明确结构化在岗训练导师必须具备的两个基本条件：第一，具备足够的工作能力;第二，具备担任培训老师的能力。由此，我们确定了导师的选择标准(见图表5)。

选择导师

依据选择标准，通过自愿报名与员工推荐相结合的方式选择准导师。

训练导师

采用结构化在岗训练的模式训练导师，依据系统化课程设计与开发的教学设计方法，开发“实施结构化在岗训练”课程。通过现场模拟、给他人反馈等教学活动的设计，保证训练后的导师能够掌握结构化在岗训练的相关知识，并能按结构化在岗训练的方式教导员工。

认证导师

导师完成训练课程后，还必须通过实际教导的检验，培训管理人员会做现场观察与记录，导师评价表合格之后(见图表6)，导师才能获得资格认证。

通过结构化在岗训练流程来训练和认证导师，一方面可以保持学习情境和导师工作情境的一致性，另一方面能让指导老师观察、体验和反思如何做一名有效的在岗训练指导老师。

做好训练实施

有了导师和教学内容就可以正式对新员工实施结构化在岗训练。根据试点中导师与员工的反馈信息，我们明确了结构化在岗训练的实施过程：准备—回顾—演示—试做—练习—反馈—考核。在实施过程中还需特别注意以下三个方面。

降低学习难度

每个岗位的训练手册通常不低于100页，如果绝大多数人在看到手册时的第一反应是“哇，这么多”，这就意味着学员可能觉得手册内容量太大，可能存在学习困难，甚至引发学习恐惧，最终影响训练效果。

我们的做法是将每一页学习材料制作成可拆的硬质卡片，一天只给一张，学完后由学员自己保存。看着日渐变厚的卡片，学员会逐渐产生成就感并进一步激发其学习动机。

避免孤立任务

每一次学习新技能前，学员都要把过去所有的流程演示一遍，一方面，通过回忆来强化技能的掌握;另一方面，帮助学员认识当天的学习技能在岗位工作中的位置。

创造团队学习机会

不同学员彼此之间对于错误的探讨、反思、实验属于自我调节。通常，这种自我调节的学习效果要大于导师的指导。因此，导师应当创造让不同学员之间进行人际互动的机会。

注重评估改善

结构化在岗训练“5+1”的最后一步是评估并改善项目中存在的问题。其实，评估和改善活动自结构化在岗训练项目开始之时，就一直在进行。最后再做这项工作是为了对整个项目实施进行总结性评估。

为了能从项目进展中搜集全面的信息，为未来改善结构化在岗训练获取信息，我们编制了复合性评估表(见图表7)。

复合性评估表由业务部门负责人、项目经理、指导老师、部门学员共同填写，多元化的信息渠道能为下一阶段的项目开展收集众多有价值的改善信息。

结构化在岗训练项目对我们来说是一次全新而有效的尝试，它综合运用了学习的“7-2-1”法则，让学习发生在工作中。之后，公司会结合行动学习、课程开发、导师制，将结构化在岗训练运用到领导力发展等项目中。

作者：胡智丰

来源：培训杂志