企业人才培养4大误区

　　微软公司的总裁比尔。盖茨曾说过：微软公司最大的资产在于想象力。即微软公司的成功在于拥有一群具有卓越想象力的人才。人才，特别是国际化的人才是当前全球经济竞争环境下企业不可或缺的重要资源。

　　如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。国际化人才培养的四大误区：

　　误区一：目标不明

　　很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如CSO)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。

　　误区二：孤掌难鸣

　　很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来?”

　　首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。

　　再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会恐怕搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽?所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定能生根发芽，可能就枯萎下去。

　　误区三：重外不重内

　　很多企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就解决能力打造了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。

　　第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。那我有什么发展前途呢?我的职业生涯应该怎么去规划呢?

　　第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不一定换谁来了。如果这样，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。

　　误区四：拔苗助长

　　一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。

　　华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。

　　来自海外的国际化人才，对市场一开始并不熟悉，信息不足，非常依赖下属。在信息不充分的情况下，管理者需要加强对风险的控制。国际化人才在技术上是有优势的，但是如何在工作中接口，需要网络、社会关系等支持，所以，给国际化人才配团队、对其协助、以做资源整合尤其重要。